个人平衡计分卡开发--基础篇.pptVIP

一、平衡计分卡基本理论 二、集团组织战略绩效管理体系 平衡计分卡经历了三个发展阶段：从优秀思想到伟大理念 平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程 平衡计分卡确保了组织战略的层层传递 实现组织协同 五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践 一、平衡计分卡基本理论 二、集团组织战略绩效管理体系 战略绩效的基本理念 （1） 战略牵引，两个循环。 通过战略规划确保战略方向的正确；通过平衡计分卡实现从战略 到绩效、从组织到个人的双循环；在双循环中必须体现战略目标自 上而下的分解与传递和战略目标的全过程管理 （2） 绩效承诺，价值管理。 鼓励员工勇于承诺，并强调组织绩效与个人绩效的一致性；价值 管理从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面实现，通过价值创 造实现绩效承诺，客观公正透明的绩效考核实现价值衡量，通过价 值共建实现价值共享 战略绩效的基本理念 （3）能力提升，自我驱动。 战略绩效管理过程也是员工和组织能力提升的过程，通过个人计 分卡的运行实现个人职业能力提升 ，并产生自我驱动，进而实现绩 效目标；通过组织计分卡的运行培育企业核心竞争力 （4）组织协同，优化配置。 通过战略绩效机制的建立，促进组织协同，进而实现资源配置的 协同与优化。战略规划中的协同为组织协同的基点，确定组织协同 的方向与原则；战略目标分解过程必须促进业务与专业系统、各业 务之间以及各专业系统之间的协作；价值衡量中应能够有效衡量协 同目标中的价值创造 集团战略绩效体系的框架—从组织到个人的完整循环 战略目标分解与落实—年度计划预算 战略目标执行—行动方案管理 行动方案的审核 战略目标分解与落实—绩效责任书 战略图：描述经营单位未来三年的战略（经营）目标 计分卡：指标和行动方案表述当年的具体目标和重大策略措施 考核表：是对经营单位年度价值贡献与价值共享的衡量 考核表的编制原则为： 1、体现价值贡献和价值共享的具体要求 2、绩效考核项目须根据平衡计分卡及上级绩效目标分解制定，分为指标和行动方案两类 3、绩效考核项目为年度战略重点，一般在8-12项 4、绩效考核项目权重须根据与战略目标的紧密程度确定 战 略 图 平衡计分卡 考核表 年度计划 年度预算 季度考核目标 季度计划 月度计划 四个季度目标之和等于年度，用于控股对区域及企业的考核 按照季度目标，适当参考企业季度计划拟定季度考核表并进行考核 根据三一计划中预测目标开展；企业会适当加大年度预算。 用于企业内部的执行与绩效考核。 战略目标执行—制定组织季/月度目标计划 部门月度计划 企业季度目标与计划的关系 多数行动方案为相对独立的项目，适合采用项目管理的方法进行管理。 行动方案的里程碑应落实到月度工作计划、季度工作计划。 里程碑计划需要经过战略目标责任书的确定；里程碑计划中应分子项，每个子项需要明确责任人。关键里程碑应具体到月。 行动方案的里程碑计划 行动方案与工作计划 行动方案的项目管理 行动方案的设置由战略目标责任人确定。 行动方案按重要性分类，重大行动方案需要上一级部门审核确定；一般行动方案由本级组织的一把手确定。 战略回顾会议讨论的重要提示 讨论是为了学习，而不是惩罚或指责，重在解决问题。 “红色并非世界末日”——要分析出问题的根源，而且领导层要作为一个团队来修正这些错误。 一旦没有达到目标，不要简单的自动降低标准：实现提升绩效的目标需要发现并克服障碍，而不是简单地调整计划。 不仅要看衡量指标与行动方案的完成情况，而且要看战略目标是否达成。 对于会上提出的改进措施，要有记录、有反馈、有落实、有跟踪，并在下次回顾时进行回顾。 回顾内容要有下季度计划及措施 战略目标执行—战略绩效回顾会 各单位每个季度必须召开绩效回顾会 战略回顾是解决战略执行中存在的问题，以及改进的措施；考核是对绩效的衡量。 战略回顾时战略目标、衡量指标、行动方案的颜色并不直接代表考核等级或分数。 绩效回顾与绩效考核的不同 * 企业战略 （三一计划） 部门 季度计划 部门 月度计划 部门计划 (包括图卡表) 季度回顾 检讨改进 月度考核 与沟通 年度考核 年度回顾 计入个人年度考核 计入个人月度考核 HR规划 职业发展规划 员工月度 计划 月度 绩效沟通 月度奖金 年度绩效 考核/沟通 季度回顾沟通 员工 季度计划 个人平衡计分卡体系的运行过程 承诺 年收入 职位/能力要求 薪酬激励体系 职业发展提升计划 个人战略图 个人计分卡 绩效考核表 能力提升 兑现 年收入 能力评估 战略目标 分解落实 价值共享 与职业发展 制定战略图卡 考核表 绩效回顾检讨 改进落实 计分卡 季度回顾 季度计划 绩效季度执行 战略沟通 辅导 员工根据计划 自我跟踪 完成情况对比 执行计划 自我检讨 日常执行 月度考