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第四章绩效管理 第一节绩效管理系统的设计 第一单元绩效管理的准备阶段 明确绩效管理的参与者 参与者：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、外部人员 决定因素：考评类型、考评目的、考评指标和标准 二、绩效考评方法的选择 1、考评效标：特征性效标、行为性效标、结果性效标 2、决定因素：管理成本、工作实用性、工作适用性 3、基本原则： 成果产出可以测量时：结果导向 有机会有时间观察行为时：行为导向 上述两种情况兼具时：皆可 上述两种情况都不存在时：品质导向 三、确定各类人员绩效考评要素和标准体系 1、绩效的特点：多因性、多维性、动态性 2、指标设计：代表性、典型性 3、考评标准：具体明确 四、对绩效管理的运行程序要求 1、时间确定：考评时间（定期与不定期）、考评期限 2、工作程序：逐级考评 第二单元绩效管理的实施阶段 一、收集信息与资料积累 二、绩效沟通与管理 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 第三单元绩效管理的考评阶段 一、提高绩效考评的准确性 标准缺乏客观性和准确性 不能坚持原则 观察不全面，记忆力不好 行政程序不合理、不完善 政治性考虑 信息不对称，资料数据不准确以及其他因素 二保证绩效考评的公正性 绩效评审系统 员工申诉系统 三、考评结果的反馈 四、考评表格的再检验 考评指标相关性检验 考评标准准确性检验 考评表格简易性检验 五、考评方法的再审核 第四单元绩效管理的总结阶段 一、对企业绩效管理系统的全面诊断 对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者全面全过程的诊断 对被考评者全面全过程的诊断 对企业组织的诊断 二、各个单位的主管应当履行的重要职责 召开月度或季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 第五单元绩效管理的应用开发阶段 一、考评者绩效管理能力开发 二、被考评者职业技能开发 三、绩效管理系统开发 四、企业组织绩效开发 第二节绩效管理系统的有效运行 第一单元考评参与者的培训与动员 一、考评者的培训 企业绩效管理制度的内容和要求 绩效管理的基本理论和基本方法 绩效考评指标和标准的设计原理 绩效管理的程序、步骤及实施要点 绩效管理的各种误差与偏误 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何面谈 二、思想和组织上的动员 三、贯彻绩效管理制度的策略 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入 第二单元绩效管理的面谈 一、绩效面谈的准备工作 撰写面谈计划 收集各种与绩效相关的信息资料 二、提高绩效面谈的有效性 三、绩效面谈的种类 绩效计划面谈 绩效指导面谈 绩效考评面谈 绩效总结面谈 四、绩效反馈的基本要求 针对性 真实性 及时性 主动性 第三单元绩改进的方法 一、分析工作绩效差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法 二、查明产生差距的原因 第三节绩效考评的方法 第一单元行为导向型主观考评方法 排列法 员工 维度 总平均 知识 独立性 质量 周强 1 1 1 1.00 王晖 2 3 2 2.33 吴智明 3 2 3 2.67 黄涛 4 5 4 4.33 赵瑞 5 4 5 4.67 选择排列法 最好—最差；次好—次差 三、成对比较法P158 四、强制分布法 第二单元行为导向型客观考评方法 一、关键事件法 职责：监控进货和存货清单的编制 目标：使进货的成本最小化，同时保证有足够的原料使用 关键事件：“上个月使进货的库存费用上涨了15%；A、B两种原料多进了20%；C原料少进了30%” 职责：管理机器的使用和保养 目标：不因为机器故障而使生产受到影响 关键事件：建立了新的机器保养体系；及时发现一台机器的故障，防止了该机器不能使用 行为锚定等级评价法P160 获取关键事件 建立绩效评价等级 对关键事件重新加以分配 对关键事件进行评定 建立最终的工作绩效评价体系 三、行为观察法P162 四、加权选择量表法P163 第三单元结果导向型评价方法 一、目标管理法 战略目标设定 组织规划目标 实施控制 二、绩效标准法 三、直接指标法 四、成绩记录法 方法 优点 缺点 排列法 简单易行；化时少；减少过宽趋中； 主观；相近或跨部门难比较；不能反馈 选择排列法 容易区分； 主观 成对比较法 细致准确 主观；数量小 强制分布法 避免过严过松； 偏态；不具体 关键事件法 客观；反馈好 观察记录难；定性；不能比较 行为锚定等级评价法 精确；反馈好 费用高；设计难 行为观察法 量化；可比；区分性 费时费力；重过程 加权选择量表法 打分容易；核算简单；便于反馈 适用性差；设计难 目标管理法 易于观测；适合反馈；积极参与 难于横向比较；不为晋升依据 绩效标准法 非管理岗位；全面 考核成本