增长的实现-2.pptVIP

快速增长公司的阶梯包括扩展才能和创造选择两方面，但在许多情况下，他们也建立协作以提高速度和创新动力。增长公司寻找环—或虚拟的环，每一步都能为将来不走弯路而提供可选方案，和能够为公司存储多重利益的动力。就象迪斯尼公司的首席执行官 Michael Eisner说：“我们深信在在迪斯尼这样的创造型的公司内，对于利润和增长而言，协作是唯一重要的。很简单，当你有了新想法、新业务、新产品、新电影或电视，不管是什么，你都必须让全公司上下的人都了解它，这样所有的业务部门才会在每一个可能的市场、产品和环境中推动及挖掘他们的潜能。”这种交叉推动和流行产品转变为新媒体的概念是推动增长实现的动力。无论是在新的视频服务上与Ameritech合作，还是与麦当劳合作来提高我们的品牌，协作总是与创造性同行，节奏与选择性同行，这也意味着我们要集中注意力。 迪斯尼公司中的协同作用在各个业务单元之间建立了强大的联系。它有明显的优点。加强这些联系不仅增加了迪斯尼公司利益，而且也增加了每个单元的回报。 另一方面，吉列用一个共同的目标将各个业务单元的能力结合起来。例如， 它将博朗在微电子上的特长, Oral-B在口腔卫生上的特长和吉列本身的全球品牌管理和分销系统集合起来，创造一个新的电动牙刷技术。 如果没有各个分支之间的联系，这些特长就只能处于分离状态，当然就不会有完全平衡的发展。 虽然有些组织一年内才召集地区经理一次或两次，但7-Eleven Japan 每星期要召集800以上的管理人员。这是一个直率的、生动的尝试，它能将最好的实践经验公司散落在外的小群体一起分享。 CRH建立内部联系的一个重要方法就是利用内部的时事通讯。关于组织和员工的年度杂志Contact，只要CRH有业务,就会有用地方语言出版的杂志—包括波兰。另一个就是在微观层次上有关员工和想法的沟通信息。 首席执行官 Don Godson在1995的年度报告中这样强调在组织内部分享经验的重要性： “分享知识是CRH管理层的一个重要任务。在不抛弃CRH传统地区和当地独立性的前提下，保证新想法能够在不同地区和公司间的传递并不容易，但我们的生存哲学就是要依靠有效的经验交流来提高股东的价值。” 他在1994的年度报告中也写到： “我们继续在信息技术业投资，改进财务和非财务表现的手段和控制方法，以便于有效的交流经验。它是一种能带来新获得物的真实力量，并能给基本业务带来持久的竞争优势。” 保持业务建立者之间的平衡 CEO COO Peter Munk Bob Smith George Hatsopoulos John Hatsopoulos Michael Eisner Frank Wells 增强机制和激励 增强机制和激励 业务建立者 相关群体 致力于 增长 建立增长 动力 培育企业 精神 激励机制 目标策划,预算,资金分配和业务衡量机制 增长激励机制 部门经理能够得到100%的现金 债券--,实际创造的财富是股票 期权,虽然我们的部门经理都是 百万富翁 如果你很成功,在35岁左右你就能 成为CEO.目前我们有15CEO,在未 来的18个月内还要有21个CEO. Powerful upside 支付业绩的激励 为增长者打开新的层面 那些不能实现目标的ICO总裁们会 受到惩罚.如果下一年仍然不能实现 目标,就会被辞退. 人们都受到强大的压力. 所以那些 表现不佳的人回会自己选择进退. Pressure to perform 增长或前进 强大的压力 保持业务建立者之间的平衡 激励是我们工作的核心. 我们有1 80个经营公司的总裁.补偿的数额非常大--现金债券达到基本工资的90%. 执行副总裁的基本工资为40万美元,200%的债券,和界于15万和50万的股票期权. 分股公司的高级管理层获得5-10%的股权 100个员工获得价值100万美元的期权 “Phantom equity”给部门经理级主管 100多万美元的债券给部门经理主管DMD 高级管理层现金债券是基本工资的60%. 在长期EPRS增长的基础上大量使用期权 迪斯尼:转换激励机制 不能容忍差的业绩 “增长或前进”的文化.那些不能实现业绩目标的员工会受到90-120天的监视; 如果不作出重大改进, 则会被辞退. 如果第二年不能达到目标,就不要执行计划;第三年仍然这样,就请走人。 如果一个经理两年内都没有实现目标,被要被替代,或放弃独立经营单位. 如果真的表现不佳, 你就不能长久地呆下去.因为团队工作是一个重要的部分,人们受到强大的压力--所以真正表现不佳的人会自己作出选择---HLL很容易离开. 非财务激励的重要性 当高的税收降低了金钱激励的作用时,非金钱激励对于吸引优秀的人才也非常重要. 在职业道路上, 尽早承担责任和接受挑战 年轻