李总访谈.docVIP

业务重点： 资源很重要，作为投资商，建造商，总承包商（要倒入9000，但是我们不熟悉。） 9000的作用：为产品的质量负责，从建设者的角度承担起来 投资商的角色几个人旧可以完成 结合绩效考核和9000实施管理 原来管理比较松，现在9000比较严格，通过过程控制，很重视。但尴尬的一点是我们不生产产品 控制的三点：预算/质量/进度，我们提供给供应商服务（质量，也就是9000的目的） 在转变的过程中，需要管理阶层的认知 钱：我们需要了解的东西 战略目标：计划有，给你文字材料。成为专业的优秀的防地产开发商。要求盈利5000万（连续三年达到目标才算成功，完成二次创业的稳定阶段） 同时配置绩效指标： 创业期权（未定） 年度贡献奖：分红期权（象联想）：高层（10人左右），当期目标当期兑现， 不行就下来。 特别贡献奖：针对员工 注：因此定量指标非常重要 现在5000万努力就可以，低于1000万就失败，到5000万就成功。所有人都努力才行。以后我们并行项目，现在同期做一个，实际能力能做两三个 绩效实施中出现的问题 这次的目标主要是针对中高层的。下一个张总要离职，所以流程变了一下。 员工觉得是中庸路线，差别不大 客服：交房三个月交给客服，然后客服自己和物业协调 物业是客服的服务，流程上界定的很清楚 信息中心：信息设备由信息中心采购，严格预算。低于预算保证质量就是绩效指标，然后还要和公司总销售收入挂钩。 开发部定版—预算---信息中心采购 协助采购部，责任是工程中心的经理。 现在对信息中心的绩效不理想，有没有差别不大 房地产设定阶段已经决定了很多东西了，其他只在框架上大致调整了 绩效目标以9000的质量指标和公司目标为依据 需要我们做的： 理解我们的流程 二次创业面对的通用问题：激励机制，人力资源储备（如张总离职），发展过程中管理控制能力不足导致各自为政的问题，一个人的离职可能会影响公司，而不是由机制管理 重点关注：现场工程部，预决算部 销售部：黄总目前的方法还是有效的，但有些员工想走 我们想柞专业的房地产公司：所以需要9000。如果我们只当投资商，那我们10个人就 可以了，承包给别人。 中国的房地产很特别，国外的分工很明晰（投资/承包/物业/销售代理）。 我们国家因为规范不清晰，所以万能房地产商还会存在很久 我们考虑的是外包还是自己建立营销队伍，决定还是自己建立，因为外包不能了解我们的企业文化 下一步我会和其他商家合作投资商的合作，找有钱的，我们的强项是总承包 现在的目标怎么建立一枝高素质的队伍，怎么考核他们，怎么统一于共同的目标。 沟通，让他们更清楚我们的战略重点，让管理层也清楚更多的问题。 现在中层应该有所了解，我主要是与高层沟通，所以我想了解他们了不了解。 我选战略，整合资源，选人。公司缺一个总经理（我兼），我的强项是做董事长。 潘总在物业上很有经验，通过服务来弥补法规不健全。在行政管理很耐心和细心，也清楚知道应该干什么 重要的问题：价值导向没建出来，因为宣讲不够。所以员工和中层干部意见大，都觉得自己最重要，就比辛苦而不是比绩效，可能以庄总管理比较粗有关。 管理人员都不是科学管理，而是经验管理。大家都不知道怎么来的绩效，太复杂而且沟通不够，宣讲不够。 这次的目标就要建立价值导向，博思智联的目标就在这里。营销的价值想法会好一些。工程中心上次的我招聘很不满意（客服经理），觉得凭什么呀。 今年过渡还算顺利。我会再找一个外聘的总经理，现在的不行。中层的经理你认为行也行，不行也不行。但高层变动对员工会有影响，但我们也过了这个危机阶段。这次你们顾问也要给员工灌输一下观念，让他们不要胡乱思考。 总经理：做过房地产老总，专业能力强，管理能力也要强。张总专业强，管理略差。黄总用人好一些。 让所以人知道绩效考核是怎么回事，很多人现在不知道。二是建立利益分配的价值导向。需要沟通平台。