北京出题串讲第一、二章，加送详细复习资料.docVIP

第一章 一、结构化面试实施技巧：（第96页） 掌握面试程序的技巧；与考生建立信任的技巧；把握时间进度的技巧；提问、返问和插话的技巧；避免评分误差的技巧 二、关于情境评价法：（第98页） 1、基本概念：是评价中的方法之一，是结构化面试重要的辅助测验之一，通过将被试着置于某种模拟环境中，采用多种测评技术来观察。被视者的交往行为，对其人际适应特征，作出判断。 2、优越性：能创拟动态的和可相互比较的情境来揭示人的心里特征。使评价结果更趋于客观、真实。 3、操作方法：通过测评小组的形式来完成，成员由行业专家、心里学家和测评学家要有一名主试来协调工作。 4、主要特点：在指定情境下实施，缩短结果与实际生活距离；动态中考核，有助于提高效度；评价由专家小组进行，减少个人主观倾向，结果客观。 注意：P101/图 三、录用决策：P102 影响因素：1、不易培养的胜任特征2、未来的胜任特征需求3、适合组织文化建设的胜任特征4、强调被聘人员胜任特征的互补性5、设计和测试这些特征的手段的方法 注意问题：1、职得其人与过分胜任2、当前需要与长运需要3、工作热情（忠诚）与能力适用性4、组织发展阶段与用人策略5、班子搭配与个体心理特征的互补性 四、培训需求分析：P185 概念：是企业根据组织发展的员工个人发展需要，通过组织分析，任务分析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需知识、技能和态度的分析过程。 五、生涯设计职能：P56—P57 狭义：一个人从职业学习伊始，直至职业劳动最后结果。广义：从职业能力的获得，职业兴趣的培养，选择职业就职直至完全退出职业劳动。增长阶段（0~14） 探索阶段（15~29） 确立阶段（25~44）维持阶段（45~65） 衰退阶段（65~ ） P221表： 管理任务 进入组织阶段：招聘、送拔、配置、上岗培训、考察评定新员工。早期职业岗位：发现员工才能，帮员工对立和发民职业锚。中期阶段：帮员工度过危险期，为其指示开通事业发展的职业通道。后期阶段：帮员工继续发挥热情和智慧，做好退休心理准备和安排更员计划和人事调整计划。 各阶段特点：成长：幻想职业兴趣和能力阶段，综合决策期。探索：探索各种可能、做好工作准备。确定：核心部分，尝试——稳定。衰退：接受权力和责任减少事实，指导他人，准备退休。 六、绩效管理实施过程： 前提条件：有可操作的企业发展战略图标；组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确界定；内、外部客户对所分析的岗位有清楚的要求；岗位说明书对各岗位职责有明确的描述 基本过程：目标设计——过程指导——考核反馈——激励发展 （结果、行为目标） （结果考核、行为评价、绩效面谈） （激励、辅导反馈） （薪酬调整、培训开发） 内部客户：财务部、企划部、各部门经理。外部客户：咨询培训公司、人才服务机构、高校。 岗位说明书包括：基本信息（名、姓、部门、地名、上司）、职位目的、工作关系、应负责任、职位范围、工作环境、素质要求。 原则：实用性、明确性、简明性 过程：目标设计—过程指导—考核反馈—激励发展—360度反馈—绩效管理系统开发识别关键参与者—确定设计与开发步骤—诊断组织现状—设定管理系统的目标—设计开发管理系统—管理系统的实施与管理—管理系统的效果评价 七、四种职位评价方法： 职位排序法：直接排序、交替排序法、对偶比较法；职位 归类法：与等级比较；因子比较法：P134；因子记分法：P136 八、沟通障碍： 表现：过滤，选择性知觉、情绪（极端）、语言。产生原因：事实与理解混淆，错误诊断，价值定位。防止方法：说明你的观察，注释，要求对方说明。1、容纳异己 2、双赢为目的 3、沟通态度重于内容4、多用反馈技术 第一章 组织结构：组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分协作的基本形式。 影响因素：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模、环境变化。 结构类型：直线制（小企）、直线职能制（广泛）、事业部制（集中决策，分散经营）、距阵制（ 双道命令 ，房地产）、子公司和 分公司 组织结构调查材料：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 组织结构分析：组织结构现状与分析（变化导致战略改变，要增减部门；确立关键职能的中心地位；分析各职能性质）、组织决策分析：（决策影响的时间，短则下放；决策影响面，小则下放；决策能力；决策的性质）、组织关系分系分析。 部门结构不同模式：1、以工作和任务为中心（直线、直线职能制）矩阵结构—优点：稳定缺点：只想自己不想全体，当规模大时，外部变化多时不适用。2、以成果为中心（事业部制，模拟分权制）优点：稳定，适应性强。模拟分权制：公司内部互相经营。