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管理能量与责任的三种情形之三 在现实中管理者不可能在自己责任范围内长期处于该种情形 管理者必须学会在正常条件下提高管理效率 管理者在具有承担自己的责任所需的所有权力时，必须抵制只应用权力的诱惑 管理能量和责任情形之三 capi p E I A 管理者具有决策的权利，而且可以通过影响和权力支持这一权力，影响和权力都是合法的 分析发现管理效率和管理效益预测模型 权威指职权、权力、影响、职权与权力、职权与影响、影响与权力及capi之和（即权威＝a+p+i+ap+ai+ip+api） 管理效果是权威和责任的函数即管理效果＝f（权威/责任） 只要具有足够的权威去承担自己的责任，作为管理者就是有成效的 管理效率是capi和权威的函数即管理效率＝f(capi/权威) Capi量越大，就越不需要求助他人 预测决策实施效率的两个方面 决策解释的清楚程度 要与PAEI角色呼应 界定实施范围 管理能量的支持程度 管理能量的介绍 职权 权力 影响 api各种组合关系 管理能量对决策实施的影响 管理效益函数 管理效率函数 管理实践的几个问题及解决方法 ? 问题一：接到非自己责任范围的任务 管理实践普遍的职权、权力、影响情况 capi p ap ai ip a i p E I A 新任务 问题描述 任务在PAEI范围之外，不属于该管理者的责任 正确的处理方法 把问题带给在其责任范围的同事 错误的处理方法 因不在自己的责任范围而忽略任务，不予理睬 独行侠把一切事都列为自己的责任 问题二：接到是责任范围并且具有完全的管理能量的任务 管理实践普遍的职权、权力、影响情况 capi p ap ai ip a i p E I A 新任务 问题描述 任务是该管理者的责任范围内，并且具备了所需的全部职权、权力和影响 正确的处理方法 制定决策并坚持到底 不需要会议或者仅仅是通报会，由该管理者控制局面 问题三：接到是责任范围但只具有职权的任务 管理实践普遍的职权、权力、影响情况 capi p ap ai ip a i p E I A 新任务 问题描述 任务是该管理者的责任范围内，但只具备职权，没有权力和影响。本问题属于管理者处于透支状态 正确的处理方法 召开会议，人员包括 具有破坏解决办法的权力的人 需要其合作的人 以影响威胁的人 解决超前问题 考虑共同利益，创造合作环境 问题四：接到是责任范围但只具有影响的任务 管理实践普遍的职权、权力、影响情况 capi p ap ai ip a i p E I A 新任务 问题描述 新任务是该管理者的责任范围内，但只具备影响。上司拥有职权，下属拥有权力，该管理者夹在中间，承担责任 正确的处理方法 使得拥有职权的人召集有权力和影响的人开会并有效的沟通（解决超前的超前的问题）： 了解各参会者的类型 用对方听的懂的语言而非自己的语言来沟通 目录 管理的含义 预测决策质量 预测决策实施效率 创建变革的环境 创建变革的环境 培养信任和尊重的组织气氛 破坏性冲突转换为建设性冲突的需要 保证决策质量和实施效率的需要 需要组织结构、决策流程的调整 选择成熟的人当团队成员 给予和赢得信任和尊重的能力 冲突协调的能力 “什么样的人”与“有什么”的关系 注意沟通技巧 决策制定风格对沟通的影响 务实精神 “是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系 信任和尊重的氛围利于冲突向建设性转化 破坏性冲突 建设性冲突 信任与尊重 缺乏沟通 利益分歧 长期共同利益 通过建立相互信任使变革团队成员认同长期的利益并且贡献各自观点，推动变革 有效的信任和尊重体系需要在判断标准差异和利益冲突时也发挥作用 信任与尊重 缺乏沟通 差异 相同 沟通风格和判断标准 利益点 同事之间能很好地交流，而且是朋友，能够互相合作 通过是否具有该组织气氛可以判断企业的决策质量和实施效率 项目 氛围 信任、尊重 不合作 决策时 面对面 背靠背 实施时 背靠背 面对面 行为进程 先慢后快 先快后慢 举例 日本企业 德国等欧美企业 通过企业结构变革建立信任和尊重体系 重视企业环境对人行为的影响 通过决策流程改进和组织结构的调整及成熟的管理者建立信任和尊重体系 重视企业文化和人 重视企业环境变革 传统 爱迪斯方法 注：企业结构指组织结构、决策流程等内部因素 创建变革的环境 培养信任和尊重的组织气氛 破坏性冲突转换为建设性冲突的需要 保证决策质量和实施效率的需要 需要组织结构、决策流程的调整 选择成熟的人当团队成员 给予和赢得信任和尊重的能力 冲突协调的能力 “什么样的人”与“有什么”的关系 注意沟通技巧 决策制定风格对沟通的影响 务实精神 “是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系 变革管理者“是怎样的人”比“有什么”更重要 创造一个学习的环境 具有多方面且灵活的风格 能够利用冲突