采购第四篇课件1.pptVIP

内容摘要 第一部分 采购及供应链工具和技术 第二部分 战略成本管理 第四篇 战略成本管理 主要内容 一、成本的基本原理 二、成本管理方法 三、成本计算方法 案例：旭电的总供应链成本模型 第二部分 战略成本管理 IBM采购成本管理 IBM：采购系统与成本管理 吉恩.里克特(Gene Richter):动态的、具有前瞻性采购方式 改进:直接面对供应商 不只看报价,考虑企业的内部运营过程 商品委员会(17):采购DRAM、微处理器、逻辑元件、监视仪、电子芯片、测试元件 具备适量的供应库（帮供应商省钱） 案 例 一、成本的基本原理 客户的价值率 价值=（质量+技术+服务+周期）/价格 价格——成本 价格分析——供应商价格与外部价格标准比较 成本分析——物料、劳动时间、工资率、间接成本、一般成本与管理成本、利润等分析过程 成本类型 根据与产出的关系分类 1、固定成本：在短期内对不同产量水平保持不变成本 如财产税、折旧费、职工工资、养老金费用、租金、保险费、贷款利息、设备租金与费用 2、可变成本：随产出比例变化 物料成本、人工成本、运输成本、物料订购成本 包装成本 3、半可变成本 如工资+奖金；电话费用（固定费用+可变费用） 表13.1,13.2(成本形态） 成本类型 根据成因或与生产过程的关系分类 直接成本 能够直接追踪并分摊到一种产品的成本或在生产流程中的直接花费（如用于某产品的直接的物料与劳动） 间接成本 没有直接分摊到具体工序或产品的成本。 主要内容 一、成本的基本原理 二、成本管理方法 三、成本计算方法 案例：旭电的总供应链成本模型 第二部分 战略成本管理 二、成本的管理 思想：以“价格为基础”转变为“供应链成本管理” 价格/成本管理框架：（图13.6) 价值/风险 关键产品：成本研究（价值工程、成本驱动因素分析、产品发展初期与供应商整合） 特殊产品：成本分析 普通产品和交易产品：价格分析（成熟产品，降低成本空间不大），跟踪产品保证价格与市场价格一致。 供应链战略成本管理 1、参与者：供应商、企业、客户（图13.3) 2、管理流程：以单一企业为中心（图13.4) 3、管理方法：随着产品的生命周期变化而变化（图13.5) 初期：目标成本管理/目标价格 生产/投产阶段：供应商参与、标准化、价值工程与生产设计 市场阶段：竞争性招标、谈判、价值分析、数量调整、合同（拓展或服务合同）、长期定价 生命周期末期：环境方法论（回收/再生产废弃产品） 主要内容 一、成本的基本原理 二、成本管理方法 三、成本计算方法 案例：旭电的总供应链成本模型 第二部分 战略成本管理 三、成本的分析方法——成本分析表 成本分析表 价值、风险 关键因素 战略 评价指标 价格分析 1、价格的影响因素：供应状况、市场竞争程度 需求供给 卖方市场，价格上升 需求供给 买方市场，价格下跌 市场结构类型：竞争者数量、产品相似程度、新竞争者进入该行业障碍 完全竞争：产品完全相同（标准）、进入容易；买卖双方不能控制价格 垄断竞争：众多的生产者出售相似而有差别的产品；买方对市场的影响有限，不能控制整个行业，依靠采购量影响卖方 寡头竞争：一个竞争者的市场战略和定价策略对其他行业及竞争者有影响。如钢铁、汽车、机械、大规模计算机制造行业 完全垄断：没有大型竞争者，新的竞争者不可能进入（如公共事业） 2、定价方法 宏观经济因素 卖方的定价战略 产品规格 采购量与数量折扣 生产者的价格指数管理价格 宏观经济因素 经济环境 供需关系——生产率很高产品需求旺盛时，影响卖方 价格。如利率变化影响…… 经济环境的识别 卖方的定价战略 定价战略： 长期，短期战略 价格领导者，更从者 建立低价，进入壁垒 成本定价法 定价战略类型 需求定价法 成本加成定价法 简化定价法 买入定价法 社会责任定价法 产品规格 买方对产品或服务有特殊要求时，影响价格 在设计、工具和技术有特殊要求的产品，厂商要求更多的价值增值，导致成本升高。 案例：APPLE 采购量与数量折扣 数量折扣 现金折扣 生产者的价格指数管理价格 生产者价格指数（PPI） 将历次采购的价格变化与外部价格指数比较(图表13.10,13.11) 案例：钢铁行业的例子 2000.3.30 支付供应商价格:52.25美元/单位 2000.6.30支付供应商价格:53.20美元/单位 价格增长率: (53.20-52.25)/ 52.25=1.33% 钢铁行业的PPI:120.55 钢铁行业的PPI: