四精过程管理的决策与实施-全国电力企业管理创新成果交流材料 44页.ppt

四、过程精细，结果精品，“四精”喜结硕果 ——安全生产创造了新纪录。截至2006年底，全厂连续累计安全生产达2396天，并实现了连续6个安全年，创历史新高。 ——发电量和利润总额实现了新提升。2006年发电量和利润总额两个指标实现了“双超”。发电量累计完成81.85亿千瓦时，超额完成新源公司下达的75亿千瓦时的电量计划；利润总额为1.02亿元，超额完成新源公司调整后的9500万元利润指标。 ——企业管理进入了新境界。推进观念创新—提出了市场意识、经营意识、成本意识、风险意识；推进管理创新—实施了流程再造，修订管理制度、标准；推进机制创新—优化了资源配置，整合了发电部、热电公司，盘活了库存物资，加强了固定资产的管理，保证了资源共享。“三标一体化”整合后顺利通过贯标认证。 ——多经发展和后勤管理有了新突破。多种产业全年实现外部总收入2.3亿元。 ——构建和谐徐电迈出了新步伐。被新源公司评为“先进单位”，是新源公司系统唯一一家获此殊荣的火电企业。 五、“四精”过程管理的体会与打算 （一）以“四精”过程管理为中心的精细化管理，带给我们许多深刻的思考与体会： 1、企业生存和发展的关键是获取利润，精细化管理则是必要手段和必然路径。 2、贯彻精细化管理理念的关键是领导班子统一思想，全厂上下与企业同呼吸共命运。 3、管理创新是精细化管理的重要动力源。 （二）客观分析不足，促进精细化管理走向深入 1、精细化管理意识有待于进一步增强。 2、“四精”过程管理的推行尚未触及企业管理的全方位、深层次。固有管理习惯和工作作风有着较强的生存能力，有些管理工作停留在表面层次上。 3、“决策随意、过程不精”现象仍然存在，企业在许多方面还或多或少地存在人力、物力、财力等资源浪费。 （三）今后精细化工作思路 1、认真总结“精细化管理年”活动情况，完善和深化“四精”过程管理的内涵和细节； 2、继续强化精细化管理理念的宣传与贯彻，巩固和加强全厂各级领导和广大职工实施精细化管理工作的主动意识； 3、深入进行精细化管理技能培训，有效提高全厂职工运用“四精”过程管理思路开展工作的意识和能力； 4、扩大“四精”过程管理的范围和深度，将精细化管理的触角深入到企业的各个方面和各个层次，纵向到底，横向到边； 5、更深层次地开展管理创新，全面优化管理职能和岗位职责，不断完善管理流程； 6、强化生产与管理的全过程控制，明确管理目标和工作指标，细化管理程序和工作环节，全面推行闭环管理； 7、全员参与，持续总结与完善，实现“四精”过程管理与企业文化的有机融合。 2007年以来，我们在去年精细化管理的基础上,按照新源公司要求开展了“深化管理年”活动,通过摸索和实践,逐渐形成了独具特色的企业管理模式，如在安全生产上推行“创新·责任·执行力‘三位一体’保安全”的管理模式、对各单位实施“双制”（即“责任制”＋“承包制”）的管理模式等，对提高企业管理水平发挥了极大作用。 感谢各位领导和评委! 感谢各位领导和评委! “四精”过程管理的决策与实施 全国电力企业管理创新成果交流材料 ● 国网新源徐州发电厂 国网新源徐州发电厂全面导入精细化管理理念, 确定2006年为“精细化管理年” 。其精要为 “四精”过程管理（即：每一次决策都要精确，每一个过程都要精心、每一处细节都要精致、每一项结果都是精品）。 前 言 一、“四精”过程管理的背景 一、直面形势变革，寻求管理创新 徐州发电厂始建于70年代，共建有4台125MW和4台200MW发电机组，厂龄长、单机容量小，现有职工4000多、能耗高、劳动生产率低，社会包袱重 。加上近年来煤炭价格攀升，企业效益逐年下降。特别是2004年，我厂完成发电95.08亿千瓦时，却亏损1.83亿元。2005年企业仍在持续亏损中运营。 2005年4月，由原来江苏省电力公司管理划归国网新源控股有限公司领导与管理，真正面向市场。新源公司下达9500万元利润指标。 现实无容回避，压力自我承担，困难必须克服，管理亟待创新。 为此，厂领导班子审时度势，认真剖析企业现状，分析企业现存问题—— 二、剖析企业现状，确定管理方向 决策不精确： 目标制订粗放，决策时有随意性，部门和岗位职责存在交叉或重叠，决策管理渠道不畅，信息反馈不及时，奖惩考核效果不佳。 过程不精心： 管理流程精细不足，管理过程职责不清，管理要求和方法笼统，对企业标准、制度理解不到位，执行企业各项标准不精心。 细节不精致