目标管理与知识管理1.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 知識的教育體系 知識的提供 化知識為手冊 知識的累積(資料庫) 教育研修 知識的利用 知識的適用 知識的創造 (高梨.森田 ,1999) 精品资料网（） * Andersen實踐知識管理的推動體制 知識委員會 ◎策略 知識長 ◎內容 ◎品質 ◎流程相關事項 知識經理 ◎改革的發起人 ◎支援市場需求 ◎跨足全部服務領 域促進知識分享 知識協調者 ◎活用與促進辦公室的 每項事務 ◎QA以及內容管理 ◎訓練 ◎增加與顧戶接觸 知識使用者 ◎貢獻、活用 ＡＡ科技解決之道 ＡＡ知識企業 ◎網路的潛能 ◎開發工具、活 用科技資源 ◎分享的應用程 式軟體 ◎作業平台 ◎指導方針 ◎共享最佳業務 ◎統合的最大化 ◎共同的著作 ◎內容 ◎GBP ◎Ask Network ◎Third Party * Andersen知識管理營運的實踐工具 ?服務線方法論、工具、顧問資料、訓練課程 本地營業處圖書館 (Local Office Library) ?計畫工具箱(Proposal Toolbox) 籌備計畫 支援工具 ?Knowledge Space 產品資訊、技能一覽表、圖書館資料、方法論、工具、訊息 (Andersen,1999) * Andersen知識管理營運的實踐工具 ?Global Best Practices 主要的業務營運、資訊、事例、建議 ★應有的過程 ★企業實踐成功範例 ★業績評價基準 ★關連文獻、記事 診斷工具 ?EDGE 產品資訊、成品 ?AA Online 電子留言版、討論資料庫 (Andersen,1999) 精品资料网（） * 致遠顧問公司的知識管理 －克利夫蘭的「Center for Business knowledge」工作人員有270人。每年費用佔營業額百分之六。 －顧問只要在固定格式裡附加檔案，填寫相關背景知識即可。資料庫大而無當，重複性很高，品質參差不齊。 －改由各領域推出高手組成「Solution Team」，提供面對客戶顧問的資料包「Power Pak」。(三天完成) (Dixon,2000) * 德州儀器的知識管理 －為了解決各晶圓廠良率參差不齊。 －1994年開始。 －1995年「最終實務和經驗」資料庫，內部網站Shareit啟用，全球設置138位知識經紀人。 －1996年下放至各事業部。 －1997年增設「警報通告系統」，避免重複錯誤發生。 (Dixon,2000) * Chevron的知識管理 (Dixon,2000) －Project Resources Group負責資源的蒐集和整編，以公司內各專案經理為客戶，提供服務，收取費用。(內部諮詢顧問) －協助訂定專案發展計畫，務色團隊人選，訂定訓練計畫，提供可供參考之其他專案資料。 * 知識管理流程 的各個環節 常見的問題和挑戰 創造知識 取得知識 保存知識 ?追蹤記錄過去成功的例子可能會讓人們以為他們 已經無所不知，而且可能造成他們志得意滿。 ?員工沒有什麼決策權。 ?公司內部缺乏可以交換想法的環境。(在大多數公司 裡，如果直屬主管不支持，就足以扼殺員工的提案。 ?如何在取得知識上搶得先機? ?如何整合並利用外部的知識? ?員工流動率。 ?公司的專有知識流向競爭對手。 找出分享 知識的機會 ?「光環效應」。 (表現優異的人沒什麼可學的，而表現不佳的人無法提 供其他單位有價值的好點子。) ?「垃圾進，垃圾出」症候群。(要求各單位把他們的最 佳措施方案都登錄進共用的資料庫裡，常常會出現這 樣的情況。) * 知識管理流程 的各個環節 常見的問題和挑戰 願意和別人 分享知識 ?「這對我有什麼幫助?」症候群。 ?「知識就是力量」症候群。 ?獎勵視內部表現而定。 知識交流 願意接受 知識 ?知識的結構和知識交流的結構不配合。(不同的交流和 溝通管道－如面對面交談和電子郵件往來，其有效性 和效率，視知識的類型不同而有差異。) ?在知識交流的各個環節中， 採用多種的連結交流方式。 ?「敝帚自珍」症候群。 ?不願意承認同事較優秀。 (Gupta Govindarajan,2001) * 結論與建議 一、目標管理制度有一定的功效，但是否適合本所業務之推動，有待進一步討論。 二、本所現有知識管理分散於各部門，應該有改善的空間，