团队与冲突管理1.ppt

團體與團隊 團 體 與 團 隊 團體發展的階段 團體行為模式 誇張的順從權威研究 要受試者伸手進鹽酸裏 要受試者潑硫酸到研究助理的臉上 受試者經過躺在路上的病人，有多少人會停下來救他。 團 體 與 團 隊 團體決策的優缺點 團 體 與 團 隊 衝突與協商 衝突的評估標準 協議(Agreement) 衝 突 的 過 程 良 性 循 環(續) 良 性 循 環(續) 惡 性 循 環 惡 性 循 環(續) 惡 性 循 環(續) 衝突管理的行動原則 衝突管理應避免 衝 突 緊 張 度 練習 ?衝突是有潛在建設性的 從衝突到學習 ?衝突必須是被討論的 ?衝突反映了相互依賴關係 ?必須培養衝突管理技能 n 建設性衝突 ：支持團體目標並增進 團體績效的衝突 。 激發才幹和能力 帶動創新和改變 學習有效解決或避免衝突的方法 對組織的問題提供診斷資訊 帶來整合及同心協力 建設性（功能性）衝突 n 破壞性衝突 ：妨害團體績效的衝突 耗費時間 過度展現自利傾向，妨礙組織整體的發展 持續的人際衝突帶來個人情緒上和身心健康上的虧損 轉移且消耗組織的時間與能量 可能要付上極高的經濟和情緒上的代價 製造“我—他們對立”的態度 導致訊息錯誤和事實真相的扭曲 破壞性（失能性）衝突 階段Ⅰ 潛在對立或 不相容 階段Ⅴ 結 果 階段Ⅳ 行 為 階段Ⅲ 意 圖 階段Ⅱ 認知與情感 先前要件 溝通 結構 個人變項 知覺到衝突 感受到衝突 處理衝突的意圖 競爭 合作 妥協 退避 順應 衝突明顯化 各方的行為 他人的行為 增 進 團體績效 減 低 團體績效 情境 衝突水準 衝突類型 內在屬性 績效 A 低 或 沒有 破壞性 冷漠的 停滯的 對改變沒有反應 缺乏新意 低 B 適量 建設性 有活力的 自我批評的 創新的 高 C 高 破壞性 破壞性的 無秩序的 不合作的 低 A B C 高 績 效 低 衝突水準 高 衝 突 與 績 效 競爭 (Competing) 規避 (Avoiding) 妥協 (Compromising) 順應 (Accommodating) 堅 持 的 不 堅 持 的 堅 持 性 l l 不合作的 合作性 ( Cooperativeness) 合作的 (Assertiveness) 合作 (Collaborating) 衝突處理意圖之向度 合 作 衝 突 理 論 合作性目標 邁向合作 信任與依賴 討論與雙贏 競爭性目標 挫敗或短暫勝利 懷疑與猜忌 規避與非贏即輸 良性循環 合作目標 雙方期望對方有互動以符合自身利益 信任與依賴 相信所付努力與所冒風險會得到回報 可以依賴對方 敏銳對方的行為 回應對方 討論與雙贏 分享資訊 瞭解對方的觀點 有效溝通與影響 交換資訊 支持對方 公開討論對立觀點 高品質的思考過程 邁向合作 達成任務 同意選擇高品質方案 降低壓力 對彼此有正面的態度 強化工作關係 未來合作具信心 競爭目標 提高自利傾向，並以犧牲對方利益為代價 懷疑與猜忌 不願意付出努力及冒風險 不信任對方 不回應對方 規避與非贏即輸 限制資訊交換 限制資源共享 強加自己的觀點於對方 缺乏溝通 相互詆毀 思考不夠周全 挫敗或短暫勝利 生產力降低 壓力升高 士氣降低 彼此挫折感加深 工作關係不佳 未來合作可能性降低 1.避免將對方歸類為自大的或是封閉的。 2.檢視自己認為對方不願意處理衝突的前提是否正確。 3.面對自己的負面態度。 4.儘量保持開放及公正的心態。 5.與對方共同管理衝突。 6.認識破壞性衝突的代價以及建設性衝突的優點。 7.避免怪罪對方，給對方面子。 8.展現出試圖瞭解對方的誠意。 9.針對對方對你的負面印象，刻意表現與之不一致的行為。 10.提供替代方案以利雙方獲致協議。 1.過度理性，對於負向情緒視而不見 2.認為處理衝突是對人不對事。 3.認為處理衝突是自己一人的責任。 4.認為只有對方需要改變。 5.認為對方不願意面對衝突。 6.等對方先行動以表示自己的善意。 A 、團體 1. 團體的形成因素 2. 團體的階段 B 、團體結構 1. 角色 2. 規範 、從眾行為 C 、團體決策 1. 優缺點 2. 團體迷思 3. 團體決策技巧 D 、團隊 1. 團體與團隊之差別 2. 團隊效能 正式團體 （ Formal Group ） 指揮團體 任務團體 非正式團體 （ Informal Group ） 利益團體 友誼團體 團 體 的 種 類 資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 7t