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访前麦肯锡公司资深董事潘望博字号：9pt 再见，ＴＯＮＹ——访前麦肯锡公司资深董事潘望博咨询业流变????经济观察报： 8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。1995到1998年。这一阶段我们主要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少，其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。那时麦肯锡大中华区约90％的业务都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。1999－2000年）时期国际股市兴旺，第三阶段，股市陷入低迷状态，所以我们的业务重点也放在了帮助企业改善运营、绩效这样基本的层面。50－60位的企业都是麦肯锡的客户，而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少？行业分布状况如何？这些数字能够说明哪些问题？????就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商、设备制造商和国外的电信运营商等。可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。其他15％来自汽车零件装配行业。10－15％主要在零售和消费品领域；10％集中在医药、医疗设备领域；最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。5－15个。这些数字很重要，因为它体现了麦肯锡服务的价值，证明我们的确帮助客户提高了效益，也说明客户对我们的信任和认可。8年中，中国企业在寻求咨询服务方面，是否有一种趋势性的变化？比如某个时期，中国企业大部分遇到这样的问题，在另一个时期，由于时代的变化，提出了另一类的问题。1999到2001年期间。2000到2001年，我们所提供的战略咨询服务主要是宏观方面的，帮助企业选择发展方向，因为当时发现许多国企大多涉足很多行业，比如20到30个行业。我们的工作主要帮助他们收缩战线，集中资源。这里面涉及到战略咨询的各个层面，从公司战略、业务单元战略到产品战略、市场战略。2001年以后，我们更多地协助企业改善业绩，这可以分成三个层面，一是产品战略，主要是帮助企业选择产品，并确定产品的特性、价格等；二是市场战略，主要是帮助企业确定品牌、渠道等方面的安排；三是改善运营效益，比如帮助钢铁企业改善产品流，帮助汽车企业改善生产，帮助电信公司提高网络运营效益。????经济观察报：麦肯锡既服务于国际企业，也服务于中国企业。从方法论的角度看，麦肯锡在服务于国际企业和中国企业间是否有所不同，方法是否要做一些变通？????潘望博： 我们发现麦肯锡在国际上通用的一些方法，大都适用于中国。不同的是国外客户更加喜欢概念性、框架性的东西，能引导他们去思考，去找到出路。相比之下，中国客户更加注重实用的，能够在实践中马上用到的东西，比如他们希望了解国际上一些先进的做法，某个企业是如何做的，有什么样的成果等等，这样他们能够学以致用。????总而言之，中国企业更加务实，跨国企业更重视理论。????经济观察报： 接下来是一个小问题，在帮助中国企业时，您有没有遇到特别的难题？是哪方面的难题？????潘望博：有。最大的挑战是在1998年、1999年，当时有一、两个不是很成功的项目，从那以后，基本上就没有难题了。这实际上是一个学习的过程，我们在学习如何跟中国客户合作。第二个挑战是客户内部给予的支持不够。我们在做项目时，要求客户方安排一个专职的项目小组，与麦肯锡的小组一起工作，只有这样，我们才能找到最好的解决方案。但实际工作中，客户所安排的小组，可能不是由最合适的人组成的，所以最后得出的结论或方法要么不适用，要么得不到内部的认同，导致最终结果不尽人意；第三个是因地制宜，找到适用于中国的方法。因为中国的文化与别国的文化是不同的，中国企业在沟通、运营方面的方式也是不同的，所以我们在为中国企业做建议案时，需要多考虑如何让这些方案得到认可，并在企业内有效实施。经过不断的学习和经验总结，现在的情况非常不错，与客户合作非常成功。中国企业的比较优势??