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医院领袖、医院管理MBA培训教材第一章 管理、管理者与管理学 ? 案例 1.1 管理者干什么？ 蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，一般情况下，登记定单、按单备货、发送货物都是部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起 A 要的书发给了 B ， B 要的书却发给了 A 之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一批书要发送，蒋华不想让这件事再次发生。请问：蒋华是应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？为什么？ 案例 1.2 管理工作的特点 A 是某建筑公司安装部经理， B 是安装部下属的管道安装队队长。上个月， A 吩咐 B 带一班人去某工地安装一套管道系统。在工程验收时，发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为 A 应该对此负责。同样， A 认为 B 必须对此负责。请问： A 和 B 为什么要对这一失误负责？ ? ? ? 第二章 管理环境 ? 案例 2.1 IBM ：电脑帝国的企业文化 IBM （国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工，年营业额超过 500 亿美元，几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广，莫不让人惊叹不已，对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业，你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解，为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格，但正是这些人性化的性格，才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯 · 沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过 “ 行为准则 ” 。正如每一位有野心的企业家一样，他希望他的公司财源滚滚，同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此，他把这些价值观标准写出来，作为公司的基石，任何为他工作的人，都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯 · 沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁，老沃森所规定的 “ 行为准则 ” ，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l 、必须尊重个人。 2 、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3 、必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响， “ 沃森哲学 ” 对公司的成功所贡献的力量，比技术革新、市场销售技巧，或庞大财力所贡献的力量更大。 IBM 公司对公司的 “ 规章 ” 、 “ 原则 ” 或 “ 哲学 ” 并无专利权。 “ 原则 ” 可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白 “ 公司原则 ” 。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道， “ 原则 ” 是多么重要。 IBM 公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现 “ 公司哲学 ” 贯彻在其中。如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行，那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行，才能有所成效。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任，是需要很长的时间才能做到的，但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 第一条准则：必须尊重个人 任何人都不能违反此这一准则，至少，没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上，也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念，但列入公司信条中的却很少见，更难说遵循。当然 IBM 并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司，但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工，自从 IBM 公司创立以来，就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子，所以每位员工都从为自己是公司的一分子，公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制，公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度，也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水，绝非以资历而论。有特殊表现的员工，也将得到特别的报酬。 自从 IBM 公司创业以来，公司就有一套完备的人事运用传统，直到今天依然不变。拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日，完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近 50 年的时间里，没有任何一位正规聘用的员工因为裁