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管理学 第7讲 组织结构 邵 冲 中山大学管理学院 版本：2005 管理学 * 学习内容 1.组织工作的性质和过程 2.正式组织与非正式组织 3.职务设计 4.管理幅度与组织层次 5部门划分 6项目结构和矩阵结构 版本：2005 管理学 * 7.1组织工作的性质和过程 组织工作的性质 根据组织的目标和要完成的任务，明确组织成员的职务及其相互关系的过程。 组织工作的效能 如果能够促使组织成员在达到目标的过程中做出贡献，该组织结构就是有效能的。 组织工作的效率 如果能够促使组织成员用最小的失误或资源完成任务或目标，则该组织结构就是有效率的。 组织结构 决定组织成员如何运用资源达到组织目标的任务和报告关系的正式系统。 组织工作的性质 版本：2005 管理学 * 1.任务分析 2.职务设计 3.分层/分组 5.协调配合 4.授予职权 6.配备人员 组织工作的过程 7.1组织工作的性质和过程 版本：2005 管理学 * 组织 定义 举例 正式组织 指在组织中有意形成的角色职务结构。在正式组织中的成员都有法定的职位与权责，依据法定规章行事，每个人都要经过合法程序进入或退出组织。 董事会，总经理，厂长，车间主任，销售部，事业部 非正式组织 指组织中不是由正式组织所建立或所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。 校友，老乡，同学，朋友 非正式组织的积极作用 1.满足人们的社会心理方面的需求 2.建立和维持良好的人际关系 3.通过非正式组织来提高效率 非正式组织的消极作用 1.限制产量 2.传播谣言 3.抵制变革 对待非正式组织的策略 1.正视和承认非正式组织的存在 2.向组织需要的方向引导非正式组织 正式组织与非正式组织 7.2正式组织与非正式组织 版本：2005 管理学 * 职务广度 职务深度 大 小 窄 宽 职务扩大化 增加任务数量 职务丰富化 提高工作的负责程度 职务简化 减少任务数量 职务/岗位设计：将职务分割成需要执行的任务。 7.3职务设计 职务专业化 同时减少任务数量和自主权 版本：2005 管理学 * 乙 甲 丙 管理幅度 指一个管理者能够直接管辖的人员数目。 管理幅度的限制是形成组织层次的主要原因。 影响因素 1.工作能力；2.工作内容与性质；3.工作条件；4.工作环境 管理层次 指一级管理机构。 管理幅度＝2 管理幅度＝3 管理幅度＝5 法约尔 工厂中管理幅度最大不会超过8～9人，政治和宗教领袖不会超过10～12人。 厄威克 对于所有上级来说，理想的下级人数是4人，在基层组织可以是8～12人。 汉密尔顿 军队的管理幅度应该是3～6人，接近高层是3人，接近基层最好是3～6人。 戴维斯 上层管理幅度应为3～9人，基层管理职务的管理幅度可以多达30人。 孔茨 不存在固定不变的最佳管理幅度。 7.4管理幅度与组织层次 版本：2005 管理学 * 下属人数 上下级关系数 直接个人关系 直接群体关系 交叉关系 关系总和 1 1 1 2 2 2 2 6 3 3 9 6 18 4 4 28 12 44 5 5 75 20 100 6 6 186 30 222 7 7 441 42 490 8 8 1 016 56 1 080 9 9 2 295 72 2 376 10 10 5 110 90 5 210 12 12 24 564 132 24 708 18 18 2 359 278 306 2 359 602 20 20 10 485 740 380 10 486 140 格兰丘纳斯的管理幅度理论 7.4管理幅度与组织层次 版本：2005 管理学 * 3 1 5 1 2 3 4 2 6 7 设计模式 特点 优点 缺点 竖直结构 管理幅度小 管理层次多 1.横向协调好； 2.指导具体； 3.晋升机会多。 1.信息沟通慢； 2.工作效率低； 3.管理成本高。 扁平结构 管理幅度大 管理层次少 1.信息沟通快； 2.办事效率高； 3.管理成本低。 1.横向协调差； 2.粗放指导； 3.缺乏激励性。 组织规模、管理幅度与组织层次的关系：组织层次与管理幅度成反比，与组织规模成正比。 竖直结构 扁平结构 7.4管理幅度与组织层次 版本：2005 管理学 * 扁平化＝管理层削减＝缩短指挥链＝扩大管理幅度 组织层次多的弊端 1.管理费用增加； 2.沟通复杂化； 3.计划与控制工作复杂化； 4.对环境变化的反应速度减慢。 减少管理层次的好处 1.需要更少的管理人员； 2.官僚主义的减少； 3.能够国家迅速地决策； 4.鼓励革新； 5.使管理者与顾客的接触更加频繁和容易； 6.使员工能够胜任更多方面的工作。 组织设计的扁平化趋势 7.4管理幅度与组织层次 版本：2005 管理学 * 总经理 7.5部门划分 采购部 生产部 销售部 财