管理学课件8_组织结构设计.pptVIP

管理层次的设计 基本步骤 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整 管理层次的设计 总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层 分公司做业管理层 分散经营与管理的企业基本层次 经营决策层 专业管理层 做业管理层 集中经营与管理的中小企业基本层次 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。 管理层次的设计 管理层次 能够有效的管理人数 最少 最多 第一层 第二层 第三层 第四层 5 5× 5=25 25× 5=125 125× 10=1250 8 8× 8=64 64× 15=960 …… 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为5～8人，基层是10～15人，据以推算管理层次过程见下表 集权分权的设计 集权与分权的设计 含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。 集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。 分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。 重要提示： 只要不做到绝对化，集权和分权在本质上并无利弊之说 应该关心的是哪些权利适宜集中 哪些权力应该分权 集权与分权 分权的途径 组织中的权力分配—制度分权 主管人员在工作中的分权—授权 制度分权 在对组织充分把握基础上,以工作分析、职务、部门设计为导向的职责、权限的重新配置 实际上是组织变革 1. 授权的含义:(Delegation of Authority) 指上级授给下属一定的权利，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。 2. 授权的过程:确定预期成果——委派任务——授予职权——明确责任——履行职责完成任务 授权并不意味着授责——授权仅将执行职责下授，而最终责任没有下授。 3. 授权的原则 (1)重要性原则 (2)适度原则 (3)权责一致原则 (4)级差授权原则 横向组织结构设计 横向组织结构设计 内容：包括部门设计和横向协调设计。 部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。 横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。 部门化方式 按职能划分部门 按产品划分部门 按地区划分部门 按顾客划分部门 按销售渠道划分部门 按项目划分部门 按项目和职能划分部门 按职能划分部门 按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。 总经理 财务副总裁 研发副总裁 生产副总裁 营销副总裁 人事副总裁 财务 会计 研究 产品开发 工艺开发 采购 维护 制造 市场研究 产品销售 广告推广 招聘 绩效考核 培训 按职能划分部门 优点： ①管理权力集中，便于实施严格控制； ②避免人力和物质资源的重复配置； ③有利于强化专业管理，提高工作效率； 缺点： ①导致员工重视方法和手段轻视目的和成果； ②横向协调性差； ③企业领导负担重； ④ 不利于培养素质全面的管理人才。 按产品划分部门（事业部组合） 采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。 总裁 副总裁 副总裁 副总裁 副总裁 电器零件 群部 机械零件 群部 轿车及货车 群部 车身装配 群部 别克 分部 凯迪拉克 分部 雪佛兰 分部 蓬迪克 分部 通用轿车及 货车分部 通用汽车公司按产品划分的组织结构 按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。 总裁 北美区 副总裁 拉美区 副总裁 欧洲区 副总裁 非洲区 副总裁 亚太区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 拉美区 副总裁 按地区划分部门 按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。 从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式： 各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。 各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。 各分部只负责销售产品给其