组织行为学第7章-管理沟通.pptVIP

* 群体决策 群体决策（Group Decision）是由群体中多数人共同进行决策，它一般由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。 * 群体决策的优点 1 .提供更完全的信息和知识 ? 2. 三个臭皮匠胜过诸葛亮 ? 3. 提供更多样的经验和观点 ? 4. 可以开发更多的可行方案(alternatives) ? 5. 提高解决方案的接受程度 ? 6. 增加正当性　 * 群体决策的缺点 ? 1. 费时 ? 2. 少数人垄断 ? 3. 服从的压力 ? 4. 团体思维(groupthink) ?? — 压抑不同的、少数的、或不受欢迎的观点，以建立一致的表象。 ? 5. 模糊的责任　 * 个人决策与群体决策哪个更好？ 1. 一般而言，团体决策比个人决策好 ? 2. 评估准则 — 速度：个人决策 团体决策 ?? — 创意：团体决策 个人决策 ?? — 解案的接受程度：团体决策 个人决策 ? 3. 团队大小 ?? — 5～15人 ?? — 至少5人 ?? — 7人最能发挥效能(Magic 7) ? 4. 效率 ? — 个人决策较有效率 * 改善方法 头脑风暴法 (Brainstorming) 名义团体法 (Nominal group technique) 电子会议 (Electronic meeting) * 头脑风暴法 团体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题。然后成员在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有备选方案都要记录下来，留待稍后再作讨论和分析。然而头脑风暴法仅仅是产生创意的过程。 * 名义团体技术 如参加传统委员会会议一样，团体成员必须出席，但要求他们独立行事。他们秘密地写下问题领域的清单或者问题的潜在解决方案。这种方法的主要优点在于，它能使团体正式开会但不限制每个人的独立思考 . * 电子会议 50多个人围坐在一张马蹄形桌子旁。这张桌子上除了一些计算机终端外别无他物。将问题显示给决策参与者，决策者把自己的回答打在计算机屏幕上，个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。 电子会议的主要优点是匿名、真实和迅速。 * 改善管理沟通 * 沟通问题 企业中存在着大量的沟通问题。 MBA教学计划中十分关注沟通问题。 * 冲突（Conflict） 由于发现存在不一致的差异所导致的某种方式的干涉或对立。 差异是否真实存在并没有关系，只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。 * 关于冲突的三种观点 * 积极的冲突与消极的冲突 一些冲突支持组织的目标，这些可以称为有建设意义的良性冲突（Functional conflict）。 另外一些冲突阻碍了组织目标的实现，这些冲突可以称之为有破坏性的恶性冲突（Dysfunctional conflict）。 * 冲突的来源 沟通差异（Communication Differences） 结构差异（Structural Differentiation）：不同个体在目标、决策备选方案、绩效标准和资源分配上意见不一致。 个性差异（Personal Differences）。冲突可由个体特质和价值观体系而引发。 * 冲突与组织绩效的关系 * 冲突类型与组织绩效的关系 * 冲突管理：最佳时间与最佳方式 * 什么情况下需要激发冲突？ 你的下属害怕向你承认自己的无知与不确定吗？ 决策者为了达成折衷方案过于专心，以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？ 管理者认为，他们的最大兴趣是不惜代价维持组织中的和平与合作效果？ 决策者过于注重伤害他人的感受吗? 管理者认为在“酬报”方面，“受欢迎”比“有能力”和“高绩效”更为重要？ 管理者过分注重获得决策意见的一致性？ 员工对变革表现出强烈地抵制？ 是否缺乏新思想？ 你是否被“点头哈腰之人”所包围？ * 如何激发良性冲突 ？ 管理者应向员工传递这样的信息，冲突有其合法地位，并辅以行动支持。 模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。 从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的外部人员。 使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范性和增加单位之间的相互依赖 任命一名异类份子（Devil’s Advocate） * 谈判策略 分配性谈判：零和条件 分配性谈判的本质是，对于一个饼谁分多少份额进行协商。在分配性谈判中引用得最多的一个例子是传统劳资双方对工资和利润的谈判。 整合性谈判：双赢 销售员与信贷经理之间的谈判 * 案例分享：研发经理的沟通小案例 * 如何培养有效的谈判技巧 第一，研究你的对手。尽可能多的获得有关对手的兴趣和目标方面的信息。预测他对你报价的