思路-组织-姜蕾.pptVIP

组织结构的运行 计划 公司的战略没有进行分解，导致部门计划与战略脱节 公司目前计划的制定方式为自下而上，导致部分部门为完成任务尽量少报计划 计划的执行过程中经常对之调整，损害了计划的严肃性 生产计划：科研与订购的矛盾 组织 三个层次：决策层、管理层、作业层 作业层 管理层 决策层 决策层管理关系到组织的全局 对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用 高层和中层的所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场 管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在承担 决策链条过长，责任推诿，影响效率 管理层与作业层存在着权责不匹配的现象 管理层与作业层互相交叉，一些管理人员同时担任技术工作，无法很好发挥各自的作用 横向协调：部门之间协调不畅 原因－职责不清、接口不顺、本位主义、缺乏考核 越级指挥越位指挥现象严重影响了公司正常业务的运行 多头指挥也使原本混乱的组织管理更为复杂 纵向沟通： 控制 财务控制很弱，虽然财务审批程序非常繁琐，但实际上大家都不负责任，实际上无控制 成本管理处于无序状态，帐实不符，无人关心投入产出的关系 信息控制：缺乏信息化建设，人工记帐，容易产生黑箱操作 上级检查下级的方式？ 业务控制：手段人格化，管理制度长期缺失或形同虚设 绩效控制：缺乏有效的考核体系－部门、个人 危害：各层人员困惑，资源浪费，距离目标的实现差距很大 原因可以归结为组织结构设置不合理、权责不清晰、管理人员素质低下 建议－根据战略目标调整组织架构，明确部门职责与岗位职责，理顺责权关系，加强制度建设，健全人力资源管理体系 作为中国兵器工业集团的直属单位，华北光学走过了40年的风雨历程 在总结经验的同时也积累了自身的发展优势 集团公司对公司的定位及外部环境的变化要求华北光学必须重新建立发展战略目标 在对内外部分析的基础上，公司提出了未来的发展方向及到2005年的战略目标 这个战略目标的实现依靠于公司各类资源的支持与整合 组织是为了实现目标对资源进行的一种系统性安排 公司战略三角 协调 控制 竞争优势 各种资源 组织结构 各项业务 战略 但华北光学多年的工厂机制导致其现行的组织架构不能完全适应未来的发展战略要求 组织运行中的一些问题也逐渐浮现出来，影响了公司现有业务的正常运行 组织结构设置与职责 部门设置－表现、原因 组织结构的设置应遵循目标突出、分工协作、高效等特征 华北光学现有的组织能否支持现在的战略目标？ 缺少战略规划部门 缺少资产管理部，导致公司资产管理的职能不能得到行使 部分部门完全因人而设，如人事保卫部 财务审计职能合并在一个部门，不能有效的发挥审计监督的职能 设计所与工艺所？ 临时性机构的设立在公司的经营中与其他部门职责交错，阻碍了公司业务的正常进行 部门职责 华北光学目前的部门职责不清晰－列出职责不清的部门 考核职责分散在计划部、办公室与组织部 计划职能分散在计划部与办公室 但计划部又承担了很多具体的行政事务，导致其无法发挥正常的职责，加之人员能力的不足，造成了型号办、技改办等临时机构的产生 同时，一些部门的职能不健全，如财务管理、人力资源管理等 岗位设置与职责 组织设计中，不相容岗位必须分设，以保证执行职能与监督职能互为制衡 但财务审计部的某些岗位同时承担着核算、复核、审计的功能 因人设岗导致一些岗位设置明显不科学 高管设置过多，管理幅度过小，导致部分高管的职责与分管部门的负责人职责重叠 很多岗位工作量不饱满，一人多岗现象普遍，不利于考核 由于缺乏工作分析与职务说明书，很多员工对于本岗位的工作职责不清晰