和宏营销战略规划 206.pptVIP

青啤的“做大做强” 青啤的“做大做强” 从1994年开始，青啤以做大做强、低成本收购为策略蓝图和核心，以世界500强、增加产量到300万顿，增加占有率到10％为企业目标，大举收购各地啤酒品牌 1994－2004，青啤完成40多项收购 厂房遍布17省 产量由35万吨－235万吨 市场占有率由3%－－11% 然而，在看似繁花似锦的成功背后。。。 资本缺口大幅增加 青啤的资本支出增加幅度远远大于盈利增幅，导致资本缺口大幅增加。 利润率低迷 青岛啤酒大举扩张的同时，其边际利润率的愈加低迷，相比同类竞争企业，盈利能力堪忧。 什么原因导致青岛啤酒的“做大”并没有“做强”？ 劣质资产的购入，只大不强 青啤截至2003年的购入中，其中42%属于破产收购，青啤需要花费大量成本承担债务、安置员工，实际收购成本上升。同时，由于其收购资产的规模偏小，青啤需要再投入资金提升生产能力。 高额扩张成本，造成青啤只大不强。 多元产品（品牌），量大质弱。 青岛啤酒的产品（品牌）管理问题突出。最高峰时拥有40多个品牌，产品近500种。品牌数量虽多，但在区域市场，均处于弱势，甚至处于绝对弱势。 思考： 和宏的“做大（做全）”是否能够“做强”？ 青啤的“做强做大” 青啤的“做强做大” 2001年7月，金志国接任青啤总经理，将青啤的整体战略由“做大做强”调整为“做强做大”，着力提升公司内部核心竞争力。 金志国的战略调