超市卖场营运业务管理手册.pdf

市卖场营运业务管理手册 进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端 （即：超市卖场）有一个详细的日常营 运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将 真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一 线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正 的运作管理机制和一整套 的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算 （回款）四大项目来进行 业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作 一、 新客户的资信调查与评估 与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查 汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果， 得到总公司总经理的批示 之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 1、 资信调查 1) 由业务员与对方 （最好是总部）的商品部进行初步的接触； 2) 对对方的经营 模进行调查并汇总； 3) 对对方的资信状况 （客户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总； 10) 将对方各部门 （各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总； 2、 竞品调查 1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格； 3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况； 5) 各家分店中竞品的包装结构 （有无超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送管理情况； 3、 评 估 1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务 员自己留底一份备案； 2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总 公司销售部； 3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评 估； 4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合 评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理； 5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理； 6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案； 7) 评估的内容包括： ·对方的经营能力； ·对方的管理能力； ·对方的扩张能力； ·对方的信用状况； ·对方的物流配送能力； ·预估合作成本； ·预估合作效益； ·预估合作潜力； ·预估合作风险； 8) 评估等级为： ·优 ·次优 ·差 二、 洽谈与合同签订 1、 洽谈工作 1) 初步洽谈 ·销售业务员 评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向； ·与对方商品部负责人约定洽谈时间； ·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等； ·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时； ·使用专业业务语言，少 语、多礼貌； ·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制 30 分钟以内； ·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费 用等； ·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门； ·整理资料，并准备下一轮洽谈工作； 2) 第二轮洽谈 ·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与 对方见面； ·洽谈地点选择，一般在对方 （超市、卖场）会客室或办公室； ·分公司经理和业