4薪资管理与奖酬.pptVIP

案例 联想年终奖的测算公式 红包＝T＊Q＊H＊个人级别工资 T： 时间系数, T=工作月数／12 工作月数＝到岗月数－病、事假月数 Q： 年度绩效考评表现系数； H： 年度公司业绩系数 三、薪资政策设计 薪资分配作为企业成员利益实现的基本方式，体现着企业价值观，并通过薪资政策加以具体落实。 其中关于薪资水平、奖惩力度、分配权力、人力资本的处理原则，对薪资管理具有根本影响。 案例 华为的薪资分配 华为的薪酬战略观念: 1、在薪酬体系构建上的内部公平性和外部竞争性的辩证统一； 2、薪酬战略三要素评估法：知识能力（投入）、解决问题做事）、应 负责任（产出） 3、在职位评估上的职务体系完善分级； 华为的薪酬体系构成： 1、基本工资 2、福利货币化，根据工作地区不同分为3 类 3、加班费，由部门或部门领导决定 4、奖金，一年一次，基本分高、中、低三档 5、补助，主要是出差补助 6、员工持股，入职一年后，可拥有内部职工股。 三、薪资政策设计 薪资水平定位 薪资水平定位的意义 薪资水平定位的方式 薪资水平定位的依托 薪资分配作为企业成员利益实现的基本方式，体现着企业价值观，并通过薪资政策加以具体落实。 其中关于薪资水平、奖惩力度、分配权力、人力资本的处理原则，对薪资管理具有根本影响。 薪资 政策 设计 资料：薪资中线 三、薪资政策设计 绩效奖惩力度 薪资风险承担的力度 薪资绩效挂钩的力度 薪资收入差异的力度 薪资水平定位 薪资水平定位的意义 薪资水平定位的方式 薪资水平定位的依托 薪资分配作为企业成员利益实现的基本方式，体现着企业价值观，并通过薪资政策加以具体落实。 其中关于薪资水平、奖惩力度、分配权力、人力资本的处理原则，对薪资管理具有根本影响。 薪资 政策 设计 资料：员工收入结构的比较 三、薪资政策设计 绩效奖惩力度 薪资风险承担的力度 薪资绩效挂钩的力度 薪资收入差异的力度 分配权力配置 固定工资分配权 绩效薪酬分配权 员工福利分配权 薪资水平定位 薪资水平定位的意义 薪资水平定位的方式 薪资水平定位的依托 薪资分配作为企业成员利益实现的基本方式，体现着企业价值观，并通过薪资政策加以具体落实。 其中关于薪资水平、奖惩力度、分配权力、人力资本的处理原则，对薪资管理具有根本影响。 薪资 政策 设计 资料 基本工资预期线分析 三、薪资政策设计 绩效奖惩力度 薪资风险承担的力度 薪资绩效挂钩的力度 薪资收入差异的力度 人力资本收益 劳动报酬与资本利得 工资收入与年薪收入 核心员工与风险承担 分配权力配置 固定工资分配权 绩效薪酬分配权 员工福利分配权 薪资水平定位 薪资水平定位的意义 薪资水平定位的方式 薪资水平定位的依托 薪资分配作为企业成员利益实现的基本方式，体现着企业价值观，并通过薪资政策加以具体落实。 其中关于薪资水平、奖惩力度、分配权力、人力资本的处理原则，对薪资管理具有根本影响。 薪资 政策 设计 第三节 薪资管理实践 由于不同环境下不同企业的特点，薪资管理具有复杂的情况，并在实践中积累了大量的经验教训。 其中如何设计薪资管理的体制、如何确定薪资分配的数量、如何发挥薪资激励的作用，是具有全局性的问题。 案例 薪酬体制与员工激励 A 公司是一家世界知名的会计师事务所，本科生第一年的基本待遇如下： 基本工资：5000 元/月 绩效工资：加班费为主，每月绩效收入约为1200 其它收入：年终双薪，领两个月薪水。 需要扣除：四险一金、个人所得税 实际月收入约4600 实际年收入约60000 B 公司是一家中等规模的国有企业，本科生第一年的收入情况如下： 基本工资：1500 元 绩效工资：600 元 午餐补贴：240 元 交通与话费补贴：300 元 半年奖：1000—2000 元 年终奖：3000—5000 元 需要扣除：四险一金约300 元、个人所得税 实际月收入约2300 实际年收入约35000 从年收入看，A 公司要比B 公司高出25000 元，理论上A 公司的员工应该比B 的员工更为满意和忠诚，但是，从两公司员工的回答中得到的答案是：A 公司的员工对公司的薪酬制度不满意，只要有好的机会，愿意选择其它的工作。B 公司对自己的报酬较为满意，愿意继续干下去。 一、薪资体制设计 薪资体制作为薪资分配的制度性安排，关键在于确定员工劳动力价值的测评尺度，为员工价值的实现和提升提供制度依托。 在实践中、绩效工资、岗位工资、技能工资、结构工资是四种基本的薪资模式，在此基础上出现了宽带薪酬等薪资体