第七章 供应链协作.pptVIP

第七章 供應鏈協作 本章大綱 7.1 協作原理 7.2 信任與制度 7.3 供應鏈協作最佳實務模式── CPFR 7.4 供應商管理存貨最佳實務 故事研討：供應鏈協同作業、創造競爭優勢(1/3) 在全球電子產業的價值鏈中，跨國企業、台灣企業及中國大陸企業的表現與定位各有不同。 提升產能利用與量產速度、投資報酬三級跳 全球晶圓代工龍頭台積電實施價值鏈所帶來多方面的好處 改善顧客滿意度 降低庫存 提高資產利用率 故事研討：供應鏈協同作業、創造競爭優勢(2/3) 從協同作業基礎、實現供應鏈隨需應變 IBM制定採購協同作業策略與具體實施計畫的四大具體要點 針對策略、關鍵性業績指標、流程、組織與人才和IT進行全面性的考量； 從內部協同作業到外部協同作業； 以IT為實現方法； 分階段實施。 故事研討：供應鏈協同作業、創造競爭優勢(3/3) 專注差異化要點、循序漸進建立互信 為了讓協作步上軌道並真正發揮效益，企業必須專注以下幾項差異化的要點： 規範與績效評估 程序與藍圖設計 檢視商業程序整合、達成作業標準共識 供應鏈的夥伴應重新檢視程序，對作業標準達成共識。 內部程序轉型 協同基礎架構開發 引言(1/2) 協同作業涉及兩家以上機構之間的深度合作，協作的基礎是信任關係，協作的目標是追求更好的營運績效與創造更高的市場價值。 供應鏈協作的機會非常多，有待企業去學習、探索、發掘，並採用創新方法與精神，不斷開發出更好的協作模式。 引言(2/2) 本章學習目標 瞭解協作原理的運作法則。 認識供應鏈協作所需的信任關係及建立信任關係所需的要件。 探討全球產業供應鏈協作最佳實務模式CPFR及VMI的架構及實施時的相關考量 。 協作原理(1/11) 供應鏈協作之定義 起源：日本汽車公司Toyota 說明：Toyota汽車公司篤信，如果向供應商或顧客展示Toyota如何將事情做好，則將會使供應商或顧客變得更好。然後，供應商或顧客將會促使Toyota變得更好。 Toyota 的經營理念說明了供應鏈協作的核心精神。 定義：參與供應鏈的所有企業均積極地協同工作，向共同設定的目標邁進。 說明：有一位專家認為協作是所有供應鏈夥伴成為一共同事業體 類比：結婚(marriage)與協力賽船(crew racing)，強調在長期的觀點下共同工作與分享成敗。 協作原理(2/11) 供應鏈協作之要求 找對夥伴 供應鏈協作程序首先必須決定要與誰協作。 企業不可能與所有有往來的企業都進行協作，應該著重於主要供應商或顧客－也就是說，這些往來企業佔企業營業額與營運量絕大部分的比率。 參與意願 供應鏈協作程序首先必須決定要與誰協作。 主要供應商或顧客是否樂意參與協作計畫。 協作原理(3/11) 最好的方法就是挑選出第一批主要的供應商與顧客，把他們拉上船，解決掉所有的問題，然後再選出下一批供應商和顧客。 一旦與主要供應鏈成員開始進行協作後，很多工作最後都會變成例行作業，如此一來，就可以再與其他供應商或顧客建立新的協作模式。 作對事情 要和他企業做些「什麼」(what)。 並不是所有事情都一樣重要，也許是非常重要的零件、重要的商品、重要的次系統，直到企業能夠定義出什麼是重要協作內容，否則將無法產生有意義的供應鏈協作計畫。 協作原理(4/11) 分享 供應鏈協作的基本要求是「分享」(sharing)，分享資訊、知識、風險與利潤。 分享意味著願意讓他公司了解己公司之營運模式與決策機制，是比企業合作(business cooperation)還要更加深入的跨企業運作型態。 協作關係遠比企業間簽訂的合約具有更實質與深遠的影響力。 協作原理(5/11) 供應鏈協作之促成因素 促成因素可促進供應鏈協作的順利進行。 協作原理(6/11) 供應鏈協作之阻礙因素 阻礙因素會阻礙供應鏈協作的發展 協作原理(7/11) 記錄供應鏈協作的效益 一旦具備促成因素，排除阻礙因素，企業就會得到供應鏈協作的效益。 供應鏈協作效益必須加以系統性評量並記錄，方能以之作為供應鏈協作目標管理的基礎，確保效益目標之達成與評析未來應該努力的方向。 供應鏈協作所帶來的效益 ，最後都會回歸到財務純益上。 表7.3 供應鏈協作之效益與說明 協作原理(8/11) 供應鏈協作之案例一 為了消除程序無效步驟，一家巧克力供應商提出了運送巧克力溶液，而不要運送巧克力成品的想法，這樣的做法帶來了令人印象深刻的效益。巧克力溶液可再加入其它的香料、可以馬上使用、運費較便宜。製造商在還沒有和供應商進行協作時，並不知道可以有這樣的做法。（屬於推遲策略的應用） 供應鏈協作之案例二 一位供應商提出了降價的計畫，但前提是製造商要將某一地區的採購需求量匯集起來，向此供應商集中採購。經由協作後，製造商得到了成本節省、同時供