未来工程项目矩阵式管理设想.pptVIP

融资和审计 确定方案 可选 内部 审计 公司总部对所有电厂、电厂进行审计。 外部 审计 公司总部统一外聘有信誉的独立审计机构审计公司总部、电厂和孙公司 确定方案 可选 融资 公司总部 负责公司所有融资活动。 电厂 货币资金管理 确定方案 可选方案 货币资金管理 公司财务部集中管理电厂的货币资金收入与支出，统一拨付电厂因业务需要所需的货币资金并核定电厂日常留用的货币资金余额 。当电厂使用超过核定定额的现金时，要向财务部提出申请。 对申请有两种管理方式：一是逐项审批制，即经过公司主管人员批准后方可拨出；二是超权限审批制，即超过电厂厂长审批权限的部分，必须经过公司财务主管人员批准。 电厂不直接对外直接借款，由公司统一对外办理 。 优缺点 优点：降低了公司平时保持的总现金资产，扩大了可用于投资的资金，提高了资金使用效率。 公司总部的现金管理人员统揽公司经营全局，能够发现电厂的困难。 一切决策都以追求公司总体利润最大化为目标，有利于公司经营战略的设计和实施。 缺点：电厂日常经营会受到一些影响，程序烦琐，降低了效率。 建议 建议采用超权限审批制 资产管理与财务预算管理 资产管理 固定 可选 公司总部 管理公司本部低值易耗品、应收帐款、应收票据、存货、呆坏帐等资产； 对电厂资产管理定期或不定期进行检查、监督。 电厂 管理电厂固定资产、存货、应付帐等资产。 确定 可选 财务预算 二滩公司 审议决定电厂的年度财务预算方案。 董事会批准二滩公司的预算方案。总经理办公会负责审议公司财务部预算方案和生产管理部提交的电厂预算方案。 电厂 财务部编制电厂财务预算方案。电厂厂级领导班子审议电厂的预算方案并上报公司生产管理部。 建设前期和建设期业主的主要职责 （1）项目筹资 （2）项目营销 包括：项目选择、项目准备、项目立项 （3）项目采购 包括： 选择设计单位 选择施工单位 选择监理单位 采购大型永久设备 聘请专家对设计方案评审 控制项目的进度、成本、质量： （1） 管理工程建设过程中重大设计变更（2） 管理工程建设过程中重大进度控制（3）管理工程建设过程中重大索赔和预防（4）处理工程建设过程中重大质量问题 （5）控制工程建设中重大成本变化 建设前期 建设期 项目组织的一般性特点和原则 特点 原则 （1） 组织目标单一，工作内容庞杂（2） 项目组织是一个临时性机构（3） 项目组织应精干高效（4） 项目经理是项目组织的关键 （1） 有效幅度管理原则（2） 权责对等原则（3） 能力职位相称原则（4） 命令统一原则（5） 效果与效率原则（6） 适时重组原则 二滩公司职能变化分块示意图 总经理 副总经理 生产经营事业部 副总工程师 工程管理部 建设发展部 总经理工作部 人力资源部 审计法律部 政治工作部 财务部 计划合同部 工程建设： 电力生产： 物资采购外包给施工单位 方案1——职能型组织 特 点 每个员工有一个明确的上级； 指挥链流过的部门多，时间跨度长，效率不高 项目协调人的能力要求高。 总经理 副总经理 审计法律部 总经理工作部 人力资源部 政治工作部 生产经营事业部 副总工程师 工程管理部 建设发展部 计划合同部 财务部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调 黑框代表了参与项目的员工 物资采购及现场后勤管理外包给施工单位 方案2——弱矩阵型组织 特 点 各种职能集中在一个组织中，提高了效率； 项目组由各个部门的员工组成，协调难度大，不易于开展工作； 更多的情况下，协调功能大于实施功能。 总经理 副总经理 审计法律部 总经理工作部 人力资源部 政治工作部 生产经营事业部 副总工程师 工程管理部 建设发展部 计划合同部 财务部 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调 黑框代表了参与项目的员工 物资采购及现场后勤管理外包给施工单位 方案3——强矩阵型组织 特 点 由于项目经理的出现，有利于项目组整体发挥作用； 项目组和职能部门没有很好的接口，容易导致协调障碍 总经理 副总经理 审计法律部 总经理工作部 人力资源部 政治工作部 生产经营事业部 副总工程师 工程管理部 建设发展部 计划合同部 财务部 员工 项目经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 黑框代表了参与项目的员工 项目协调 物资采购及现场后勤管理外包给施工单位 方案4——复合型矩阵组织 特 点 存在双重项目协调功能； 和各个职能部门之间存在接口，可以在一定程度上解决与职能部门的沟通问题； 总经理 副总经理 审计法律部 总经理工作部 人力资源部 政治工作部 生产经营事业部 副总工程师 工程管理部 建设发展部 计划合同部 财务部 员工 项目经