绩效考核与绩效管理培训教材-47页(精品).pptVIP

第一部分 绩效考核与管理的关键点 何谓绩效管理 1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益) 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程 微软的绩效管理核心 形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑， 驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人 通用的活力曲线 活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比 例区分出来,形成分类排序和钟型分布图： A类：满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。 很强的精力（energy）， 能够激励（energize）别人实现共同的目标 有决断力(edge )，能够对是与非问题做出坚决的回答和处理 能坚持不懈地进行实施（execute)并实现他们的承诺 B类:是公司的主体,也是业务经营成败的关键 C类:不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空, 而不是目标实现. 考核的强制分布法 韦尔奇论活力曲线 “认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误---但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。” 一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升 A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO） 考核形式 评价与分配 评价 分配 职位评估 基本工资 任职资格 职位晋升 工作绩效 调薪与奖金 累计贡献 员工持股 如何设立绩效目标--绩效目标来源 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持 组织的痛：流程 流程：将战略转化为行动的渠道 流程能做到 ⊙ 无序变有序 ⊙ 复杂变简单 ⊙ 人走流程在 关于流程的问题实在不少 —— 70%的企业缺乏优质流程！ —— 不知道如何做流程？ —— 有了流程，为什么无法执行？ 流程的难点之一在于设计 设计流程基于一个假设 流程设计:三化 ⊙ 简单化 ⊙ 专业化 ⊙ 标准化 第二部分 绩效目标KPI设定 设计关键绩效指标（KPI）体系的流程 制定明智的目标 在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART ? Specific 具体 ? Measurable 可测 ? Arrival 可行 ? Relative 相关 ? Time 时间 某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。 目标＝任务？——讨论 交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？ “破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？ 一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？ 如何设立绩效目标——指标的分解 KPI指标分解如何操作 自下而上式？——案例一 自上而下式？ 如何合理操作？——案例二 战略研讨会的流程 1、相关性分析——表格 2、找衡量指标 3、形成KPI 保障KPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是 必要条件。 确定目标的禁忌语 加大力度 高度关注 抓大放小 积极争取 完善工作 杜绝漏洞 加强沟通 世界一流 努力提升 全面提高 大力整改 全力以赴 提