梯队建设方案314.docVIP

梯队建设方案（试行版） 修订日期：2012年3月1日 实施日期：2012年4月1日 编号：CW-KFB-2012-008 适用范围 地产公司全体人员 一、梯队建设目的 1、建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划； 2、合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 二、梯队建设原则 1、坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 2、选有所用原则，进入后备管理人才库的人员，均有明确的任职岗位。 3、共同培养原则，培训方案由实施主体单位制定、公司各部门作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选 用原则，推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 三、人才培养组织机构及主要职能 1、公司人力资源部负责实施后备人才培养工作，并为人才培养工作提供支持负责后备人才培养，并配合实施相关工作。—项目管理； 以岗位级层作划分，梯队人才可分为两类： 2）、技术专业类：助理岗--普通岗—资深岗 六、人才梯队与后备人才划分： 人才梯队划分 晋升标准 分岗 专业部门 晋升级层 任职年限 任职经验值 晋升考核指标 业务类 营销策划 销售 开发 客服 物业管理 助理 专员 主管 副/正职经理 项目管理 已转正且任职半年内 工作经验值为初级，半年以上相关岗位工作经验； 岗位业务 职业素质 原岗位任职满半年 岗位工作经验1年以上； 专业技能知识 原岗位任职满一年 岗位工作经验3年以上，且团队管理经验1年以上； 团队管理知识 执行力 职能类 财务 人力资源 行政管理 原岗位任职满一年半以上 岗位工作经验5年以上，且团队管理经验3年以上； 团队管理知识 时间管理 团队分工 原岗位任职满三年以上 岗位工作经验7年以上，且团队管理经验5年以上，目标负责管理经验3年以上； 目标管理 时间管理 技术技能类 造价 工程 规划设计 助理岗---普通岗---资深岗 已转正且任职半年内 工作经验值为初级，半年以上相关岗位工作经验； 岗位业务知识 原岗位任职满一年 岗位工作经验1-2年以上； 岗位专业技能 原岗位任职满两年 岗位工作经验3年以上； 岗位工作经验 专业技能 七、后备人才甄选条件及考核内容（相关岗位晋升内容参照“各岗位晋升说明书”进行） 梯队 任职年限 考核内容 考核办法 知识/专业经验 关键能力 评估层面 评估方法 级别 学习评估 提问法 笔试法 模拟练习与演示 角色扮演法 应变能力 执行力 沟通能力 团队协作意识 反应评估 行为评估 行为观察 绩效评估 沟通能力 分析判断能力 应变能力 执行力 人际关系能力 结果评估 个人与组织绩效指标、缺勤率、员工流失率、成本效益分析； 客户与市场分析； 承受压力的能力 人际关系能力 管理控制能力 应变能力 行为评估 结果评估 绩效评估 管理能力评估 360度评估 八、人才梯队甄选程序 1、人才资质盘点： 根据工作需要，对本部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。 2、选拔程序： 根据人才资质盘点结果，对后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。 1）、后备人才推荐程序： A、一级梯队：经试用期考核合格者，则可直接任“一级梯队”人才； B、二、三级梯队：由部门领导向分管领导推荐人选，并填写“晋升推荐表”，报人力资源部审核； C、四级梯队：由分管领导向公司推荐人选，并填写“晋升推荐表”，报人力资源部审核； D、以上每个关键岗位可提供1～2名后备人才。 2）、后备人才培养计划及考核程序： A、一级梯队：必须经过试用期常规培训并考核合格后方可继续任职； B、二级梯队：对后备人才进行一系列岗位技能等培训课程后，通过实际业绩考核、结果评估等考核方式对后备人才进行考核； C、三、四级梯队：对后备人才进行领导能力、团队管理等课程培训后，通过绩效评估、团队管理结果评估等考核方式对后备人才进行考核。 D、培训课题： 制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并由部门做好培训后的考核。 3、考核结果运用： 考核分值 结果安排 70分≤考核分数 80分 评：及格 及格：达到岗位胜任要求，维持原岗位不变。 80分≤考核分数90分 评：良好 良好：能较好的胜任职务，可做为提升、调级的培养对象。 90分≤考核分数 评：优秀 优秀：较出色的胜任职务，可做为公司中