力资源管理之能力素质模型.docVIP

力资源管理之能力素质模型(四)---用人企业用人，是一门艺术一门学问。而大多数企业一般都会在用人上存在困惑或误区，特别是在规模不大的企业、制造业企业中对于基层以上管理人员的使用。 因受限于资源及出于成本考虑，企业主总是希望基层以上管理人员承担更多的工作和责任，往往一岗多责（这在很多企业当中都是客观存在的事实），但效果并没有达到他们想要的预期。 究其原因，企业主或企业在实行一岗多责时，由于经验欠缺和考虑不充分，不知道哪些责任比较合适地组合在一起分配到一个岗位或者一个人，或者不考虑员工自身素质将不合适（往往站在人对环境的适应能力的弹性来考虑，当然从培养骨干员工的角度来说，无可厚非）的责任组合分配到该人，这样做会引起如下的问题： 第一，?? 员工素质问题对责任无法承担，有可能导致原本需要其正常完成的本职重要责任而无法完成，而另外的责任也可能同样做不好。 第二，?? 领导的批评和非议时，员工的抱怨会增加，工作积极性也会受到打击，会让他们感觉所谓做多失误也多，最后导致员工不再愿意承担他们认为的工作以外的事情，即多一事不如少一事。 第三，?? 有了能力素质模型后，通过对能力素质模型进行叠加操作，然后拿个人能力素质比照，当个人能力素质稍弱于，或刚好等于，或大于能力素质模型叠加值时，就初步可以判定这些责任组合适合于分配给此人。 当然，在实际组合时，我们还得要考虑责任组合后的工作量，以及这种组合是否对企业组织结构形成负面的冲击，从而，最终确定出合适的责任组合分配到合适的人身上。 可见，有了能力素质模型，即能满足企业对人力资源充分利用的客观现实需要，同时又能避免由此而产生的负面影响，从而对人力资源利用达到价值最大化的效果。 人力资源管理之能力素质模型(五)---留人 员工、精英员工，即所谓企业人才，企业总是希望能够让其稳定，能够留得住。 企业要想留住人，必须在对外竞争力和对内公平性上下足功夫。具体来讲，即跟企业是否能提供良好的发展空间，能否提供公平公正的待遇，能否提供在市场上具有竞争力水平的薪资等三个方面有关。 我们来先看看，提供良好的发展空间。其又包括两个部分，“人尽其才”以及职位升迁。 所谓“人尽其才”，是指企业的环境易于让员工充分发挥自己的才干，这也跟企业用人有关。如何通过能力素质模型促进企业用人的改善，我们已经在前个章节进行论述，在这里不再赘述。 职位升迁，即指职位或岗位的级别或级次的上升，本质是随着员工的能力提高，被任命或提拨到比原来职位的级别更高一个新的职位上去。 下面，我们来详细分析一下，企业应该怎样选拨人才？即在满足获得相关合适人选需要的同时，又能让其他员工觉得企业在选拨人才的过程中对所有的员工都是公平，大家的机会都是同等，这无疑会增加员工对企业的信任感和归宿感。 在很多企业中，选拨人才，往往通过印象等主观方式来进行，很少通过数据或工具来进行理性来说话和分析，这样不仅可能造成人才选择的偏差，同时又让员工产生公司任人唯亲的想法，进而对企业失望，以致最后选择离开该公司。 正确的做法是，通过对需要选拨岗位的能力素质模型应用，（即将所有选拨候选人的能力素质与该岗位的能力素质模型进行对比，重合度越高的候选人，即是最合适的候选人）来选拨合适的人选。 我们再来看看，公平公正的待遇。这个是相对于企业内部的，即在企业内部所有的员工所获得薪酬等待遇是否是公平公正。是否“做多做少一个样，大家都吃大锅饭”，是否做的是同样的工作，同样的效果，却不能同工同酬。员工如果不能得到公平公正的待遇对企业经营的影响是显而易见的。 如何在企业内部做到对所有员工都给予公平公正的待遇了？有一个相对科学合理的方法就是绩效考核，根据员工考核的结果，给予相应的奖励或处罚，以保证待遇的公正性。但又如何保证绩效专核本身是科学合理的了？ 首先，我们要建立一套合适于企业的绩效考核体系，其中包括绩效考核的指标体系，而在我们定义指标体系，可以充分利用各岗位的能力素质模型来进行构建，因为其两者之间存在素质能力-职责的匹配关系，依据能力素质模型构建起来的指标体系，就能让员工实际的工作业绩结果客观真实地被反映出来，从而达到科学合理的对员工进行考核。 这样，最终达到公平公正待遇的目的。 最后，让我们来看看，具有市场竞争力水平的薪资。如果企业在同行业薪酬水平较低的话，那对员工就没有太大吸引力，员工就会选择离开，企业也就难以留住自己需要的人才。 那什么样的薪酬水平才具有同行业竞争力了？是不是将薪酬定到同行业的中上水平就可以了了？ 这样做，其实也存在问题。最好的方法是，先弄清楚企业在同行业所处地位是怎样的，第二处于同一地位的企业的最高和最低、平均薪酬水平是怎样的，第三，将企业内部的岗位能力素质与同一地位的其他企业的岗位能力素质相比，从而来确定企业合适的薪酬水平。 在这里，我们要