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选择与培训新主管 主管是组织生产率和未来成功的关键。选择新主管来替代那些因退休、死亡、调动、晋升、扩展和其他因素而失去的主管是一个较大的挑战。 在选择新主管时，要特别注意到“皮特法则”：“在一个层级组织中，员工总是上升到自己不胜任的职位上。”Dr.Laurence Peter 指出，当出现一个主管空缺时，组织通常在存在空缺的部门中寻找工作上最有能力的人，并且那个人将会被选为主管。对数百种职业不胜任案例的分析显示在一个职位中的能力使得他们具有晋升的“资格条件”。假设有足够的时间和等级，每个员工就会上升到并保留在一个不胜任的层次。一个必然的结果就是在一个职位上不胜任，就没有资格晋升。 现在这种挑选最好的“实干家”来作为主管的做法已不像以前使用的那么普遍。越来越多的组织认识到在一个工作上的杰出绩效不应该通过晋升来奖励。它应该是一个考虑因素，但不是基本要求。曾经发生的太多皮特法则的例子让人认为最好的“实干家”会是最好的“经理”。 公司可以通过两种方法来选择基层主管。第一种，也是最常用的方法是等待空缺的发生，然后为空缺选择一个现有的最好的一个人。这个人可能挑选自公司内部，或者是组织从外部其他组织种雇佣具有资格的人员。 最后一刻的选择和配置通常存在几个问题。首先，通常并没有充足的时间去使用好的选择方法来挑选最好的人。存在着立即找到人并去填补空缺的压力。还有，情感因素在职位空缺出现时通常也很高。许多人都在寻思，“Jane会不会晋升到那个职位上？”并且通常jane会当选，因为她是逻辑上的人选，资历最老并且拥有所要管理的人和工作的知识。许多组织认为部门内部晋升很重要，因为它能保持高士气。 但是，没有时间给予Jane任何工作前的培训。周五，她是一个工人，到了周一，她成了一名主管。从周一开始，她的上司会提供额外的帮助，辅导和其他在职培训来帮助她学习工作。但是，让工作完成的压力仍在，并且Jane因为缺乏管理培训而面临着一个严重障碍。 最后一刻选择和配置所选出的人常常并不渴望去担任该工作。但是，经理说服他去担任该工作并承诺提供所有需要的帮助和鼓励。经常的结果就是，他成了皮特法则的一个活生生的例子。 最后一刻选择的许多问题可以通过二次选择方法得到解决：识别一组有潜力的主管并提前培训，这样，当有职位空缺时，就可以选出他们中的一个人去填补工作。这种方法有三种优点：有充足的时间去仔细考虑每一个候选人；牵涉的情感因素更少，选择会更客观；在个人接管主管工作前可以提供一些管理培训。 选择原则 在为主管工作挑选候选人中使用的有效选择的原则和方法同挑选工程师和其他任何关键人物一所使用的同样重要。要想在选择基层主管上做的好，要确定和执行下面七条： 1.确定空缺的数量。规划这个方案的第一步就是估计在不就的将来（六个月？一年？）空缺的数量和种类。数字应该以对当前主管预期的离职率和预期的任何增长——和缩减——为基础。在关键工作职位上的人，包括部门负责人，通过讨论将来可以作出最后的决策。人力资源经理和其他人也可以提供关于退休、可能的调动、主管的死亡、或离开工作的有帮助的信息。 2.准备工作描述。确定了未来的空缺，知识渊博的人应该清楚的描述出与那些工作相关的职责和责任——例如，规划，沟通，保持产品的数量和质量，保持最低可能成本，保持良好的安全记录，使新员工就职并培训，与其他部门协调工作，处理抱怨和不平，适当的分配工作，管理变革，和范围更广的决策制定。如果在公司中可以获得最新的工作描述，就可以不加修改的使用这些信息。检查工作的重要性是双重的：作为确定所需员工的种类的基础和确定要给予的培训项目的基础。 3.明确候选人的资格条件。候选人的资格条件应该由工作描述来决定。例如，如果一项职责是计划和安排工作时间，那么一个资格条件就要是计划能力。如果工作责任是培训新员工，资格条件就要是教授和培训新员工的能力。如果工作责任是口头和书面的沟通，那么所选择的人就要有清晰的表达自己的能力。其他的工作责任可能意味着需要一定水平层次的智力，一定程度的情感稳定性，健康要求，和与他人相处的能力。其他与公司政策和将来要求相一致的资格条件可能是与经验和技术知识有关，成为主管的强烈的渴望，对公司的积极态度，和个人正直。 4.具体化要选择的候选人数量。现在我们已经确定了空缺的数量和种类，这些空缺的工作描述，和候选人的期望资格条件。应该选择和培训多少候选人？可以有两种不同方法。一种是培训尽可能多的人，即使他们中的大部分将不会晋升到管理工作上。这种方法的优点是给许多人以管理定位并可能培养出对公司管理层的更好的态度。缺点是培训了许多不能得到晋升的人会产生沮丧和消极态度。 另外一种方法是筛选和培训有限数量的候选人，从而让他们中的大部分都能在相对较短的时间内晋升到主管。例如，如果明年可能出现10个空缺，公司可能决定培训20个人