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宝钢集团上海五钢有限公司管理信息化项目管理方式讨论 2003年6月 ? 2003 BearingPoint, Inc. 第*页 Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 我们的EPM提供了一个较为完整的项目管理平台，但客户会提出在此之上的运用问题（组织、运作策略等） 依据导入功能范围和组织范围反复进行 愿景与 现状评估 概念设计 详细设计 BPR实施 软件 选择 系统 实施 规划 详细设计 系统开发确认 系统上线 系统 运行 维护 项目管理与质量保障 变革管理 管理 创新 系统 创新 毕博EVC项目 既定的项目推进方法及其引发的问题 在下图描述的方法中管理创新和系统创新是同时进行的，因此有必要讨论项目中相关各团队的组织和协调以及各阶段（团队）交付物件的关联问题。 项目实施的另一种阶段划分及各阶段中/间的关联 BPR阶段 系统开发阶段 系统切换阶段 明确5钢公司的发展战略、核心流程体系的运作策略和相关组织 设计基于先进管理理念和信息系统的业务流程 设计相关的组织和绩效调整方案 实现BPR阶段对企业运营体系的设想 完成ERP/MES及其它相关支持系统的论证和设计工作 完成相关系统的设定或开发任务 进行充分测试，确保系统全面、稳定的实现设计目标 提前对相关人员进行充分的培训（在真实环境中） 充分的系统切换计划 建立上线过程中例外事件的紧急处理机制 在合理的时间内抛掉手工记帐 目标 设计运营流程 目标 系统设计和确认 目标 系统切换上线 五钢信息化项目第一阶段 阶段性变革过程 BPR和系统设计的关联 BPR和ERP/MES等系统的设计工作次序，无疑BPR应先完成。但两者之间的配合应从何时开始，在BPR阶段对系统问题研讨到何种程度，是否有其它工作应在BPR阶段平行展开等关系到项目策略的问题应及早明确。 各子任务及其团队间的协调 信息化项目各子任务是各密不可分的整体。在5钢项目的3个阶段都会涉及到项目的各个子任务和相关的各个团队。各团队在项目执行过程中的协调是项目管理方案中必须妥善解决的问题。 应考虑的问题 项目的管理方案在很大程度上取决于项目任务及其复杂程度；需考虑项目参与方数量及其在项目中的角色和相互关系；考虑项目实施过程中各子任务的次序以及相互关系。因此有必要对项目的上述因素作一描述。 系统设计开发阶段 上线运行阶段 BPR阶段 策略 明确公司战略 确定运营体系策略 必要的组织调整 培训 根据最终确定的流程在已建立的系统上培训相关岗位业务人员 建立必要的规章制度 流程 必要的理念培训 研讨、设计充分发挥信息系统作用的，可实现的流程 建立相关的标准和规则 管理 流程的执行情况检查、处理 一段时间后的必要的调整 BPR设计和实现 运作 ERP系统设计和实现 MES系统设计和实现 其它支撑系统 研讨、记录系统设计中出现的与流程设计相关的（细节）问题 必要的流程细化工作 在系统测试完成时对流程作最终调整 上线 数据导入 岗位培训 发现和处理问题 持续优化 1.1 核心业务流程设计 1.2 流程上线运行和管理 2.1 支持和系统分析 2.2 必要的业务流程调整 3.1 支持和系统分析 3.2 系统设计、建立和测试 3.3 系统切换上线运行 4.1 技术平台、数据准备 4.2 系统设计、开发和测试 4.3 系统切换上线运行 5.1 其它支持系统、数据准备 5.2 数据导入、必要的调整 (主机、数据库、应用软件网络系统，尽早开展数据准备) 管理创新 系统创新 一种可能的阶段目标和团队任务组合 支持 流程设计的技术支持，并部分参与 研究可能的与流程实现以及MES的关联问题 培训 必要的ERP系统原理、操作及系统实现培训（力图使客户尽早参与设计工作） 支持 流程设计的技术支持，并部分参与 研究可能的与流程实现以及ERP的关联问题 培训 必要MES系统原理、操作及实现培训（力图使客户尽早参与流程设计工作） (必要的L1、L2资源配置和整合，持续的数据准备) (上线后的必要调整) 设计 系统总体设计 分模块设计 操作规程设计 实施 尽早设置培训环境 正式业务系统设置 继续客户人员培训 测试 充分地系统测试 对系统功能的确认 设计 系统总体设计 分模块设计 操作规程设计 实施 应用软件开发 继续客户人员培训 测试 充分地系统测试 对系统功能的确认 上线 数据导入 岗位培训 发现和处理问题 持续优化 （上述均可能存在跨团队的问题） （上述均可能存在跨