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宝钢集团上海五钢有限公司管理信息化项目风险分析和对策建议 2003年6月 五钢管理信息化项目风险分析和对策建议 管理信息化项目中风险控制的意义 五钢管理信息化项目风险分析和对策建议 分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议 五钢管理信息化项目风险控制实施建议 五钢在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想 战略性实施计划建议 项目管控模式建议 毕博Ａ团队行动计划 ? 2003 BearingPoint, Inc. 第*页 Business and Systems Aligned. Business Empowered.TM 资料来源: 财富500强的执行官, 由 CSC Index提供 “整个公司到处充满了被员工抵触的碾压粉碎的技术上合理的系统的残骸。” Tom Terez, Modern Management, Inc. ERP的实现情况? 6.7% 25.4% 44.7% 20.7% 2.5% 非常成功 成功 一定程度上的成功 不太成功 不成功 变革管理 交流 其它人为因素 制定目标 现有的思考 实施 时间管理 资金 优先级别 小组间的合作 技术实施方法 价值体现 信息系统实施成功的障碍 } 52% 不是所有的信息系统实施都能获得成功 前十个成功因素 % of 500 公司 确保有高层的倡导 82% 人员对待公平 82% 员工的参与 75% 高质量的沟通 70% 提供充分的培训 68% 使用明确的性能评价标准 65% 在实施后建立队伍 62% 注意文化/技能的转变 62% 奖励成功的实施 60% 使用内部的优势 60% 调查集中在北美、欧洲和远东的500个跨国和地区的公司，涵盖了所有行业 对信息系统项目实施的调查研究表明，成功实施依赖于下述成功因素 资料来源: 毕博管理咨询分析 进一步的调查分析表明，企业在系统建设过程中必需积极应对如下挑战 思想观念抵制 20% 40% 60% 80% 100% 现存体制的限制 缺乏使命感 缺乏领导 不现实的预期 缺乏优秀的团队组织 人员素质有待提高 缺乏技术支持 项目授权有限 资料来源: 毕博管理咨询分析 ERP实施中的挑战 而国内企业在应对这些挑战方面存在着明显不足－根据有关媒体的报道和统计，ERP在中国的实施成功率不到20％ “自从国外的MRP，MRPII和ERP软件进入中国以来，我国企业在这方面的应用已投资了80亿元人民币。但是成功率却不到20％， 达到预期目标的更是寥寥无几！” －摘自《计算机世界报》 “从MRP到MRPII再到ERP，国内制造业用户已经历了近20年时间，其中甜酸苦辣，企业决策层和信息管理者体会最深。总的看，由于用户成功率并不高，而且价值链难以形成，动摇相当一部分企业决策者的信心” －摘自1998／12／21《计算机世界报》 如何充分认识和了解信息系统建设过程中存在的各种影响因素？ 如何了解和掌握“通过怎样的方法来建设信息系统，才能降低项目的风险，从而实现信息系统的真正价值”这一问题？ 对于管理/业务流程认识的差异性（东、西方文化的差异） 关键问题 五钢管理信息化项目风险分析和对策建议 管理信息化项目中风险控制的意义 五钢管理信息化项目风险分析和对策 分析框架 策略层风险分析和应对策略建议 管理层风险分析和应对策略建议 运作层风险分析和应对策略建议 基础和资源层风险分析和应对策略建议 五钢管理信息化项目风险控制实施建议 五钢管理信息化项目风险分析框架 策略 管理 运作 基础 决策 过程 组织 技术 和资源 员工参与 和观念 公司领导应重点关注的区域 项目执行组织应重点关注的区域 项目的风险表现在几个不同的层面并划分为不同的风险种类。建立分析框架将有助于系统地分析可能存在的风险，有针对性的采取规避措施。 高风险 中等风险度 项目进展正常 项目风险还表现为不同的程度。在以后各页中用以下标识表示： 五钢管理信息化项目风险分析和对策－策略层 缺乏主要领导的充分、及时支持 风险表现 应对策略 风险 公司高层领导没有充分理解变革的难度和重要性,很少过问项目进展情况，全权委托项目组负责 没有投入足够的时间参与变革的过程，对跨部门业务协调不够，参与项目工作被置于次要地位，造成问题的积累、蔓延和项目时间延迟 领导层关注掌握项目的进程；前瞻、及时的解决重大问题；恰当的资源支持 项目需要高层管理的承诺； 一、二把手加入项目管理委员会；负责总体项目组织，解决重大问题 最高领导要显示参与改革的决心，参与阶段性的会议，听取汇报并作出指示，在项目困难时给予项目小组以支持和协调， 以行动而不仅仅是语言传递给员工强烈的信号：对改革项