《全球价值链下中国产业升级的战略转换》.doc

全球价值链下中国产业升级的战略转换 一、引言 　　20世纪90年代以来，发达国家跨国公司为增强其核心竞争力，充分整合全球生产资源，而将最终产品的生产过程分解为不同工序、区段和环节，并在全球范围内进行空间配置，从而形成了以产品内分工为特点的全球价值链（GVC）体系。在这一过程中，跨国公司按照自己的战略意图在全球范围内整合资源，构建、治理并控制着价值链上的各国生产厂商。而包括中国在内的广大发展中国家因为拥有廉价的劳动力和自然资源，被跨国公司嵌入到其价值链的低端环节上，成为被治理者。尽管在嵌入过程中，中国获得了一些发达国家溢出的生产技术和管理经验，并且随着它们的产业链布局调整实现了出口产品的快速升级。但在这一过程中中国始终是一个被动的参与者，随着中国在发达国家主导的GVC中嵌入得越来越深，嵌入产业越来越广，中国产业发展的主动性在不断减弱。从各国产业发展的历程来看，曾经以参与者身份加入到全球生产活动中的日本、韩国等国家，通过逐步培育起自己的跨国公司，形成自己的GVC，实现了经济的稳定增长，而同为参与者的一些拉美国家则因为始终没有建立起自己的GVC，而长期被锁定在低端环节，甚至面临被踢出GVC的风险。打造由中国自己主导的GVC是跳出“悲惨增长”的陷阱，实现中国产业升级的战略选择。 　　二、GVC的构建者与嵌入者的利润分配与产业升级 　　（一）GVC的构建者与嵌入者的利润分配 　　在全球价值链中，产品的设计、开发、制造、营销、销售和售后服务等价值增值环节被分割开来，分散到全球空间。从完整的产品生产过程来看，分散在各环节上的厂商之间是一种相互依赖、互相合作的关系，但这并不意味着在价值的分配中它们是平等的。1992年，中国台湾宏基电脑创始人施振荣先生在描述个人电脑的各个工序附加值时提出的“微笑曲线”，直观而形象地阐述了GVC内部各功能环节间的价值等级特征。其中研发和营销是产品价值链中利润最丰厚的两部分，中间产品加工和组装是价值链中利润最微薄的部分。一般而言，处于“微笑曲线”两端的利润率均在20%以上，而处于底端的加工装配环节利润率只有5%。那些把持着“微笑曲线”两端的正是构建GVC的跨国公司。它们不仅凭借占据了价值链中较高的附加值环节获得了更多收益，而且为了获得尽可能多的价值份额，这些GVC的主导者们还采取制造过剩生产能力以增强价格主导权、转移前置时间成本、在加工贸易中实施转移定价策略等手段不断压榨嵌入在低端生产者的利润。例如：戴尔、惠普等国际大购买商在中国台湾采取的策略就是不断更换代工厂商，为了能够抢得大买家的订单，各大代工厂商不得不拼命压低价格。为了降低平均成本，增强产品竞争力，又倾向于竞相扩大生产能力，增强资产专用性。但是供过于求的产能竞争、较高的资产专用性和沉淀成本最终更加削弱了台湾厂商的整体谈判能力，陷入了一种恶性循环。跨国公司给予中国台湾代工厂商的合同越来越苛刻，中国台湾厂商被逐步压缩获利空间（张晔，2006）。 　　可见，嵌入者的命运是相当悲惨的。那么我们能不能通过从低端嵌入者变为高端嵌入者来改变自己的境遇呢？这也是几乎不可能的，因为任何通过在发达国家构建的GVC中攀升到高端环节的企图都是不现实的。 　　（二）GVC的构建者与嵌入者的产业升级 　　在产品内分工条件下，产业升级不再表现为产业的整体升级和完整的产品价值链升级，而是表现为某一产品价值链的某一功能环节、某一生产阶段、某一工艺流程和某一技术特征的升级。Humphrey和Schmitz（2002）提出了四层次升级与创新分类法：工艺流程升级、产品升级、功能升级和链条升级。 　　对于GVC的构建者，也即是“链主”来说，需要考虑的是如何通过不断地创新和价值链整合来与同行业的其他“链主”竞争，如何治理和控制价值链上各环节厂商，维持自己的“链主”地位，并领导他们为实现自己主导的产业链升级而努力。为了在同行业“链主”中胜出，某条GVC的主导者会不断地进行研发和创新，并把自己的创新意图灌输给自己所领导价值链上的参与者，要求他们为了实现自己的升级意图采用新技术、新工艺，改善工艺流程和生产出一些新的差别化的产品与其他“链主”竞争；为维护自己的品牌形象，要求生产者按照较高的标准进行生产，以保证产品的质量和档次；或者重新布局和整合价值链，以实现更优的要素配置效果。“链主”的这些活动客观上提升了嵌入者的生产能力和管理水平，推动了嵌入者在一定程度上的产业升级。 　　但这种升级主要是工艺流程和产品层次的提升，并且对嵌入者来说这仅仅是一种被动的过程，获得何种技术、改善哪个环节、提升到何种水平都无法实现自主。更为重要的是，对于GVC的嵌入者来说，真正有意义的升级在于从生产环节向设计或营销等利润丰厚的环节跨越，或者是进入一条新的价值更高的相关产业的价值链，也就是实现功能升级和价值链升级。而