文化和跨国公司管理.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 我没有权威性。我喜欢有更多的生活经验的人，我认为这符合波兰的传统，但这也是一个难题。 薪资体系 波兰管理者们在适应新的薪资体系的保密性方面出现了困难。哪些信息是隐私信息哪些信息可以公开方面，波兰管理者和美国管理者具有不同的看法。波兰的品牌助理管理者说： 我喜欢这种体系，但我也想知道我相对于其他人的情况，如果我了解到与我一起工作的人挣得比我多，我就会很不高兴。 对于美国外派人员来说，明确公开薪资信息并不是公司文化的一部分，绝大多数人认为，公开信息会瓦解组织的氛围。财务部的外派主任注意到： 当波兰人讲美国人并不在这一体系分享薪资时，他们犯了一个错误。在美国的体系中，我们不可能在任何个人坚持的细节上取得一致的意见。我们尽量争取共事这个体系以使你们获取更多的薪资，我们相当明确了薪资基于业绩这一点，如果 你的业绩好，你就可以赚到很多的钱。 团队目标 对于许多波兰管理者来说，不是为了个人兴趣而是为了团队或整个公司的成功而工作也构成一个挑战。一位波兰管理者提到： 美国人希望雇佣最优秀的人，因为组织可以从他们身上获益，而且作为上司，你不会担心你所雇佣的人是否比自己更聪明。而在国有公司，就需要通过不与可能成为自己竞争对手的更好的新雇员合作来保护自己。 另一位波兰的助理