销售精英团队打造.docVIP

销售团队打造 目录 销售团队建设流程 销售团队体系规划的“六步法” 销售团队的定岗、定编、定员 销售团队招聘 招聘人员测评 销售人员培训 销售人员激励 销售代表绩效评估与薪酬 销售团队建设流程 销售团队建设/管理流程 第二章 销售团队体系规划的“六步法” 销售团队体系规划的“六步法” 设计目标 确定流程 薪酬制度 市场划分 人员编制 内部组织 销售团队的定岗、定编、定员 组织构架 定岗 工作关系确定 岗位描述 工作内容描述 战略——小部门——过程——职责 定编 前提：定岗------职位描述 目的：人力资源成本合理配置 方法： 经验预测法 财务预算法 标杆分析法 人力利润法 劳力定额法（市场较成熟时使用） 经济模型法 定员 谁来做合适 知识 技能 经验 职业规范 品格 态度 销售团队招聘 销售人员招募的途径 内 部 招 聘 外 部 招 聘 招聘流程 应聘人员的考核要点 经历程度 行业经验及产品了解 工作习惯 销售观念的成熟程度 个人性格 销售精英素质特征 强烈的使命感与进取心 勇于承担风险和创新 勤奋、努力 沟通与公关能力（情商） 遭拒时保持坚韧和冷静（逆境商数） 招聘人员测评 测评方法（以面试和情景模式为主） 笔试：主要用于测量应聘人员的基本知识、专业知识、综合分析能力等知识类技能的差异。鉴于销售职位的特殊性，笔试结果对整个面试结果影响不大。 心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断，结果与实际行为并不十分一致。 面试：依赖于主试的直觉判断，与工作绩效关联甚少。如提问方式。 观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难以评价。如哭泣可能是喜悦可能是悲伤。 情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关联。如行为事件访谈。 面试（提问式） 每个问题的背后都隐藏着销售人员是否具有相应的素质。如销售人员在描述过程中有所遗漏，HR可适当提醒；如销售人员在描述细节问题时含糊不清，HR可以追问。同时面试过程中要注意提问的角度，尽量避免提出过于抽象的、理论性和引导性强的问题，要着重于对行为性问题进行发问，要特别关注应聘者所列事例的行为性和完整性。 面谈的阶段。面谈的阶段按深浅程度可分为两个阶段，即初始阶段和深入阶段。如果申请人在初始阶段不合格，则不必进入深入阶段的面谈。 ? ? 初始阶段面谈主要是谈一些最基本的、最一般的问题，如工作经验、家庭背景、住址变迁、以往的奖励及处罚、待业多久、因何待业、最近身体状况等。 有下列情形之一者，即可考虑予以淘汰： 在一年中失业超过3个月。 信用可疑。 过去有坏习惯记录，又未确定是否已经改好。 身体有缺欠或有不适合从事销售工作的身体限制。 债务过重，收入耗去太多，压力太大。 离不开妻子或丈夫。 以前换过5个以上的工作单位，惯于跳槽。 在过去几年中，经常变更住址，生活不稳定。 最近离婚、分居或丧偶，还处于创伤未恢复期间。 深入阶段面谈主要是指就工作的动机及行为等方面作实际的探讨。为了解应征者的动机及行为，根据应征者的情况，可以挑选询问一些这样的问题： 为什么要加盟我们公司？ 为什么要变换工作？ 在失业期间，你做些什么？ 你喜欢什么样的工作？ 期望什么样的薪酬水平？ 以前的收入或佣金是多少？ 对以前工作公司和同事的看法如何？ 为了解应征者的一般能力。可以问如下问题： 在大学或中学里做过何种重要工作？ 为何没有毕业或没有取得学位？ 你觉得自己有哪些长处？有哪些特长？ 为了解应征者的工作经验，可以问如下问题： 经销过何种产品？在哪些地区做过销售工作？ 开始时有多少客户？后来增加了多少或减少了多少？ 销售量或销售额达到多少？ 在所在销售组织中地位如何？ 与什么样的领导一起工作？如何与他相处？同事关系如何？ 对即将担任的工作有何想法？ 面谈的评定。面谈主持人应对面谈的结果作明确的评估，以便决定是否淘汰，如合格则进入下一阶段的挑选。评定方法多利用一种面谈记录评定表，就表内的各项内容加以评分，最后做出全面评定HR经理同时依据面试者的表现，针对以上十项素质，分如下五个纬度给面试者成绩：1分。 极不同意，2分。不同意，3分一般，4分同意，5分极其同意，最后将所有的分数相加，获得总分。 情景模拟： 依据素质模型综合运用各种测量手段，包括公文处理，角色扮演，无领导小组讨论，案例分析等，测评出相关人员素质水平的过程。其中公文处理和案例分析是针对管理人员效度较高的测评手段；无领导小组讨论适合于选拔领导干部；通常甄选销售人员采用角色扮演法。 情景模式缺陷： 主要适用于一些机械制造、操作技术人员的职务，对于需要人际交往能力的工作预测不好。 只评价一个人能做什么，不能评价其有何潜力，因此，只适用于选拔录用，不适用于培训开发。 只能单个进行，时间长、成本高。 情景模式特点： 针对性