云南大朝山水电有限责任公司组织诊断报告.pptVIP

* * * * * 内容 导致职能部门人多 电力 生产 经营 100人 建设 部门 34人 职能 部门 43人 三产17人 实业公司管理人员达到17人，人浮于事，多数人无实际工作。 造成人浮于事、部门间相互扯皮，办事效率低下， 并影响运作部门人员积极性 职能部门人员总数与所服务的业务部门人员相比，超过40%，不合理。 分工过细、部门过多的主要原因是因人设职的实用主义和指导思想上的误区 原因一：富余人员需要安置，只好因人设职。 原因二：按照惯性思维，毫无保留地继承历史遗留下来的组织框架。 原因三：对组织分工理解的误区，认为分工越细越好。 传统的专业分工与协作原则认为分工有利于提高管理的质量和效率，但是现代组织理论指出，过细的分工导致了机构臃肿、办事程序复杂 细 高 管理效率 分工程度 适当 电站建设模块：部门间协调困难 具体表现一：施工现场争议的处理。 监理部一般从现场实际出发，计划部一般从合同与有关规定出发，两部门在处理结论上往往不一致。 具体表现二：工程索赔。 在这一问题的处理上，计划部充当了两种角色。既与监理部合起来充当监理角色，又代表业主，两部门常有冲突。 具体表现三：新增项目。 此一问题上，监理部与计划部从不同的角度出发，最后在单价与工期等问题上意见常不统一。 这些问题常常需要多个高层领导之间反复协调！ 原因之一：职能分解出现倒三角格局，建设模块受制于多个上级领导 档案室 监理部 计划部 技术管理部 设备物资部 经营层 问题分析 三位领导分管不同的电站建设部门，容易形成了一种相互推脱责任、管理主体模糊化的管理格局。 工地与本部两地办公、地理分隔遥远，当协调频繁、涉及协调主体多，往往造成时间拖延，严重影响工作效率。 当两个部门出现分歧时，由于分属不同的上级领导分管，往往需要多个高层领导之间反复协调，领导协调和矛盾处理功能丧失，大大降低了工作效率，且容易引起矛盾。 职能分解原则的最佳实现形式是正三角格局 原因之二：业主式监理体制导致监理职能分割 发布邀标书 投标资格预审 卖标书 决定中标单位 进场通知书 招投标办 计划部 成本管理 进度与质量管理 开工准备 竣工验收 董事会 监理部 评标 推荐中标单位 中标通知书 开标 问题分析 从项目管理的三大目标进度、质量、成本是动态相互影响的。不同部门分割管理不同的目标，违反了项目管理的基本原则。 三部门目标导向不同带来冲突。监理是质量和进度导向，计划是成本控制导向。 出发点不同：监理从现场出发，计划从合同出发。 电力经营是大朝山的薄弱环节 电力经营与电厂运作脱节 目前的电力经营部基本上就是对内测算电价，对外负责拉关系、跑公文，与电厂几乎没有建立任何沟通渠道 由建设到经营的角色转换 观念：建设阶段形成的业主意识导致市场观念、市场理念不强 业务：电力营销人员必须懂得基本的电力生产知识，如发电能力、安全生产量、全年检修计划、生产技术参数（稳定性、可靠性、安全性）等 外部因素 作为外来投资身份的独立发电商受歧视 部门内部问题 缺人： 仅3人，人手不足，而且技术和市场业务能力跟不上需要； 电力经营部应该具有电力运作经验和客户关系管理能力 电力经营部：存在部分职能错位…… 副主任 电价测算 统计与合同管理 主持部门工作??? ——与内外各部门做好协调、沟通工作 负责云南省电力集团、省政府公关、沟通 电价测算谈判 电量确定谈判 向云电上报安全生产事故 协助完成电价测算，电价报批 负责与电量有关的财务分析 发电量统计 签订并网协议和调度协议 购销合同及结算管理 电厂检修计划上报 市场营销功能缺位 主任 产业研究 电价管理 合同与结算 电量统计 电价成本核算 市场公关 国内外产业政 策研究 竞争分析和 市场研究 战略与投资研究 客户关系管理 有关政府部门关系维系 关键时刻启动代言人 基本正常，但还跟不上发展需要。表现在与其它业务部门沟通不够和自身业务素质有待加强 空白 迫切需要加强 基于未来竞价上网需要 电价确定流程 电力经营部 价格处 办公厅 正副省长 大朝山 省计委 价格司 财务部 省政府 国家计委 测算上网电价 测算电价 确定上报电价 审批电价 审批确定 形成报告 最终审定 双向沟通 双向沟通 大朝山与国投共同努力，双方共同攻关 客户关系管理很重要 必须精通自己的成本 电量确定流程 发布会公布厂家配额A1 与发电公司反复谈判确定A2 暂时执行某个电量 计划发展部初定配额A1 完全不同意 部分同意 一致同意 部分可行部分执行 调度中心执行A2 继续谈判 先执行暂不结算 电力经营部、股东、公司高层参与 营销部、计划发展部、云电高层参与 省经贸委参与协调 反复谈判确定一致同意的 合同内电量A3 营销部认定 实发电量A4 调度中心执行A3 电厂财务部结