《关于完善薪酬管理制度建设》.doc

关于完善薪酬管理制度建设 科学规范工资分配的意见 （草 案） 为进一步发挥工资分配的导向作用，梳理和规范各类人员薪酬分配关系，构建薪酬分配与个人劳动成果和单位经济效益相联系，科学合理、高效有序的薪酬管理体系，充分调动各单位以及广大员工的积极性，大力实施集团公司“两调整、两提高”和“两创新、两带动”战略举措，结合企业实际，制定本意见： 一、进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配的主要内容 目前，集团公司已初步建立了基于单位工资总额与经济效益指标按不同比例切块挂钩及预算管理模式的工资总额管理制度，基于单位领导班子成员年薪与经营业绩挂钩的年薪制度，基于机关管理、技术人员职务序列的宽带薪酬制度，基于岗位能效评价的研发人员薪酬制度等集团公司各类人员薪酬管理制度体系，对调动各单位和员工的生产经营积极性起到了极大的促进作用。 以上薪酬管理体系的建立解决了集团公司重组初期，因各单位发展历史不平衡、管理层次和经济效益差异大等原因带来的薪酬问题，实现了平稳过渡。但随着“4+3”产业板块的确立和“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措的实施，集团公司在薪酬分配结构的合理性、薪酬管理的规范性和薪酬制度的导向作用等方面仍旧存在许多问题。在此基础上为适应集团公司快速发展，解决同一板块不同地区、公司之间工资分配盲目攀比现象，以及理解不一致、执行偏差、覆盖面窄等问题，在集团公司层面建立和完善适应不同类型岗位人员特点、相对规范统一的薪酬制度变得非常紧迫和必要。为此，要进一步完善薪酬管理制度体系，科学规范工资分配，建立核算到产业板块(事业部)，计划目标与效率、发展速度考核并重的工效挂钩预算办法；建立以企业、岗位价值评价为基础，以业绩、效益为导向的企业领导人年薪管理制度、机关宽带薪酬制度和生产单位岗位绩效工资制度，尽快形成集团公司规范有序、灵敏高效和富有活力的薪酬分配体系和机制，促进集团公司又好又快发展。 二、创新工资总额宏观调控机制，强化工资预算管理 进一步加强工资总额管理，按照集团公司“4+3”产业结构，在实施工资总额工效挂钩管理基础上，强化工资预算管理，创新工效挂钩预算管理方式，助推集团快速发展。 (一)创新工资总额管控方式 根据集团公司各产业板块利润、营业收入、产量、质量安全等相关经济技术指标，分别确定相应的工资挂钩比例，核算到各事业部和相关板块公司，对煤炭、化工、有色金属和装备制造、金融等集团战略支撑产业进行经营管控，工资总额实行月度预算、月度审核，加强经营过程和结果的跟踪管理；对矿业建筑、物流贸易和实业等集团重点发展产业实行战略管控，工资总额实行季度预算、季度审核，重点对经营结果进行监控和管理。建立健全“预算+监控+统算”的管理体制，强化预算执行力，对于预算超支单位进行问责和追究。 (二)创新工效挂钩方式，完善挂钩指标体系 根据集团公司年度各项生产经营目标，确定工效挂钩指标，把安全、营业收入、利润总额和总资产收益率等作为共性指标，按照发展水平确定相应的工效挂钩比例和效益工资提取比例。个性指标要结合各单位行业特点和相关指标对企业发展影响程度，确定相应的切块比例。对于产量、营业收入和利润总额等量值指标主要与计划目标完成水平挂钩，适度拉开单位之间初次分配差距，体现大发展、大增长，不发展、不增长，以发展保增长，以增长保提高。同时把安全作为否决挂钩指标，不断提升和强化安全管理，确保集团公司安全发展。 进一步加大人均效益指标的挂钩考核力度，对人均产值 (产量)、人均利润等效率指标主要考核发展提升水平(本期累计实现水平和上年实现水平提升率)，实行经济效益总量指标与人均效益指标双考核，着力引导各单位转变经济发展方式，减人提效，实现发展向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、创新管理转变。推动“两调整、两提高”、“两创新、两带动”战略举措进一步深化。 三、规范年薪制度，构建以企业价值评价为基础、以业绩和效益为导向的基薪坐标体系 加快规范年薪制度建设，进一步完善以“基薪+效薪”为基础的年薪管理模式。 基薪按照企业价值评价排序确定，企业价值评价主要根据企业资产规模、职工人数、年营业收入、年创利润水平、安全环境条件和企业覆盖区域大小及所在地域(艰苦边远地区、省外环境艰苦地区）等企业指标，结合企业特点，将上述指标赋予相应系数权重，适度考虑企业所处地区艰苦程度进行系数修正后进行企业价值评价。按照企业评价值，确定企业领导班子成员基薪标准，同一价值区间的企业领导班子成员基薪标准一致，实行同价值同标准。 效薪按照个人业绩和效益不同拉开分配差距，体现分配活力，引导分配向高业绩、高效益倾斜。根据经营团队业绩效益完成情况，按照基薪1-3倍浮动确定效薪基数，根据个人绩效成绩拉开团队内部分配差距（效薪=效薪基数×个人业绩绩效系数）。 根据价值评价制定基薪区间标准，以企业经营起点公平的规