绩效管理体系建设.pptVIP

回顾： 绩效面谈中应该注意些什么？ 挑战的绩效面谈2-1 挑战的绩效面谈2-2-1 挑战的绩效面谈2-3-1 挑战的绩效面谈2-2-2 挑战的绩效面谈2-3-2 挑战的绩效面谈2-3-3 挑战的绩效面谈2-4 分粥的故事 3-2-4 绩效考核结果应用 ——绩效制度设计 三、绩效管理整体体系 3-1 如何建立绩效目标体系？ 3-2 绩效管理程序是怎样的？ 3-3 绩效考核制度怎么设置？ 3-4 绩效管理组织与责任体系。 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 －－韦尔奇 案例： GE前总裁韦尔奇的“活力曲线” 举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则 举例：考核结果与绩效奖金的关系 年度工资调整表 举例：考核结果与工资调整的关系 三、绩效管理整体体系 3-1 如何建立绩效目标体系？ 3-2 绩效管理程序是怎样的？ 3-3 绩效考核制度怎么设置？ 3-4 绩效管理组织与责任体系。 角色 职能定位 人力资源部 绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者 部门负责人 考核制度的细化（根据部门特色、职能特色） HR及管理者共同的责任 考核指标的建立（细化到每个职位） 各级管理者 绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通） 3-4-1 个人绩效管理中的角色定位 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。 3-4 绩效管理组织与责任体系。 公司战略、价值导 向及政策的设计师 高层管理者 中基层管理者 HR专业人员 企业与员 工双增值 绩效管理制度的组 织制定者、实施推 动者，工具及专业 咨询的提供者 绩效管理工具的 使用者，公司政 策的执行者 3-4-2 组织绩效管理中的角色定位 1、没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效 落实。 2、成立由公司高层领导挂帅，各大部门领导参与的绩效管理推进委员 会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动 3、成立各部门绩效管理推进小组，负责本部门考核制度的推行 4、对各级主管和员工培训、宣传绩效管理的思想、操作方法、制度内容 和注意事项 5、对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效 改进情况，及时发现问题、总结经验，对绩效管理制度、方法等进 行优化、改进工作 3-4-3 绩效管理如何确保有效的组织保障 目 录 二、绩效管理几种模式 一、绩效管理基本知识 三、绩效管理整体体系 四、绩效管理八大误区 积极思考和探索，寻找出实现目标的最佳绩效计划，并将日常工作同绩效计划结合起来 没有具体的绩效计划来支撑，很容易形成目标和工作脱节的现象 缺少支持目标的绩效计划 绩效要与绩效改进、降低成本、驱动公司、培训晋升、薪酬变动等联系起来，而不单单只与奖金挂钩。 奖金分配应考虑工作贡献、绩效表现等多方面因素，不能单纯将绩效管理作为手段。 绩效管理成了奖金分配的手段 出台《绩效管理手册》和《绩效指标词典》，按科学方法制定目标体系。 指标建立过程的不严谨，往往会直接带来考核结果的不公平，考核结果的不公平， 目标体系不严谨 严格分工，人力资源部督促其他部门完成份内工作。 绩效管理是一项强调全员参与的管理活动，存在于各个管理层级之间，人力资源部的角色定位应该是一个指导者和辅导者。 绩效管理仅是人力资源部的事 情 对策 分析 误区 按公司指标层层分解，刚性执行，强调执行文化，同时注意实际工作开展中的沟通方法，逐个击破，推行到底。 经常推诿塞责，强调客观困难，抵制KPI指标。 不健康的企业文化 绩效管理体系要为指标的严肃性和灵活性提供最基本的管理措施，不能一成不变也不能随意更改，修改需谨慎，各方认可。 过于严肃只能带来僵化，过于灵活只能带来随意，都会适得其反。 执行过程的僵化或随意思想 根据行业的不同，寻找企业的考核侧重点，注意把握KPI设置多方面的平衡。 各部门KPI的难易程度应大致类似；定量指标应该多，定性指标应该少；长指标多，但短指标也要维持30%左右；维持性指标不宜太多，成长性指标