成本费用控制201107.ppt

“任何问题都有解决方案，你的任务是准确快速地发现和找到可行有效的解决方案” 产量易被上层管理者观察时设立产量决策通常由公司总部决定 质量须易于为管理层观察 成本中心管理者拥有最优要素投入的具体知识 拥有要素组合决策权（劳动力、原材料和其他投入组合自行确定） 产量观察困难易导致费用预算和机构规模膨胀 包括：人事、会计、专利、公关及研发 拥有要素组合决策权 20世纪20年代现代工业企业诞生之后的三条战略法则： 成本控制和供应链——通过供应和生产环节的纵向整合，确保原材料和其他采购的可预见性 产品开发——依靠训练有素的科研队伍开发出一流产品 规模经济——通过扩张市场份额形成霸主地位 同质化：依靠一流的产品与巨大的规模来建筑起竞争优势的策略难以奏效。许多制造业同质化严重，在产品技术和性价比上差距通常很小。除非有革命的技术变革——比如太阳能空调。业务外包和虚拟经营的出现意味着：资本密集型资产可以通过建立联盟或签订合约来获取。庞大的资产已经不再是带来竞争优势的源泉，反而越来越成为束缚企业的因素 如今的制造业领域，最牢固的竞争壁垒是客户的忠诚。企业的目标不一定是获取最多的客户，而是与那些能够带来最大利润的客户建立起最牢固的关系。仅仅提供出色的产品不足以赢得客户忠诚，公司还必须推出服务组合，以尽可能降低客户在拥有和使用方面的总费用。 江苏某机械厂为国内某国企机构厂配套供货，老析张创业多年，业务成长很快/年产值5000万，员工300人，平均每月20笔订单，3000种物料，40种产品，1200万元存货，60个客户，应收账款超过1000万/钢材铜等海价快成本压力甚至大。 “最近我们订单接得有点心虚啊，不知道每笔能赚多少，也不知道以前每个订单赚了多少钱，不知道如何向客户准确报价”—直言 “昨天问采购，今天又问生产部，上个月那个大单做到了什么状态了，他们谁也说不清楚，客户天天催问交货时间，就是不能明确答复，烦死了。”-无奈 “存货占产值比重达25%，企业流动资金周转带来很大问题，存货管理如此混乱，企业赚的钱都积压在存货上”-抱怨 “订单按时交货率小于70%，严重影响企业信誉，天天被客户骂，还要罚款，甚至客户流失。生产协调会上，老板挨个骂了个遍，还是出不了气”=恼火 “为了完成任务，销售拚命做单，货款却难收回，欠款居高不下，占产值比例高达20%，流动资金周转困难，业务发展受到限制，却不赚钱了。公司内部管理损失一年超过50万”—麻木 存货及应收合计占用2200万元，其中呆滞超过1170万元 按照2次周转率/年、5%贷款利率计算，一年损失利润超过190万元 标准生产成本 （1） ＋ 标准管理费用 （2） ＝ 标准单位成本 （3） ＋ 标准贡献毛利 （4） ＝ 标准售价 （5） 将成本控制和可控成本局限于制造阶段 成本差异分析的局限性 —价格、工资率和生产能力差异视为不可控差异 —它们在研发和设计阶段是可控的 即便制造阶段的大量可控成本也得不到有效控制 影响产品/服务成本的最大因素是决策：对产品组合、设计、性能、质量、特征、分销、广告、售后服务和生产布局等因素的选择 会计成本是在此类决策既定的前提下形成的，因而引导管理者关注“成本”而不是成本动因——决策。 产品开发人员：需要准确判断产品的哪些功能对客户有价值，职责是让产品便于使用，性能可靠，服务周到 营销人员：明确相对于竞争对手的定位，对市场进行细分以瞄准合适的客户群，并设计产品包装 销售团队：确定经销渠道和类型，开发销售模式，设计销售广告语 完整性 特性与功能 与当前生态系统的切合 安装简便 正确性 对客户的价值 可靠性 服务周到 适用性 使用方便 与环境相适应 定位 竞争力分析 市场细分 营销信息 证明价值主张（投资回报率） 包装 推广 附属材料 广告展示和公关 客户赞美词 定价 各细分市场 各渠道 经销渠道 数量和类型 渠道支持和培训 销售队伍 销售模式 销售广告语 培训与发展 寻找潜在客户 技术支持 销售阶段 学习 发展 扩张 相对于高昂的研发，设计为低成本创新 设计而不是CRM决定了谁能赢得消费者欢心 对于家电玩具家具等成熟产业的中国制造企业而言，单纯地进行加工制造没有出路 通过设计提升制造的价值为崭新的成长路径 日本50年代