2004.6 国美上市至2007年底有关大事及分析.docVIP

2004.6 国美上市至2007年底有关大事及分析 一、2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合，进一步增强企业竞争力国美目前的管理体制是总部、大区、分部和门店四级。原来，大区在管理体制上的责任并不明确，这一层体系的指导职能多，管理职能少。今后，一些业务层面的操作大区的管理者自己可以做主，不用上报到总部，国美总部仍然保留了集中采购的权力，首先，年度合同还是在总部这边和各个企业洽谈，其次，大单采购、集中采购也在总部，其余的采购权都下放到大区。在新的组织架构实施后，国美各级人员的考核体系也将有所变化，更注重一线门店的考核以及对整个过程的考核。以前只注重结果，可能半年考核一下业绩，但现在更注重运作过程，月度考核的权重加强了。 2005年8月，国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。分期付款业务的优势????1. 手续更加简便：无需额外申请，只要持有银行的信用卡（具体能进行分期付款业务银行信用卡见店内海报），在国美电器家电正品就能享受分期付款业务。其中，单件商品价格在 3000 元或 6000 元以上，最高 50000 元，就能享受 6 个月或 12 个月的分期付款服务????2. 操作更加方便：在国美电器进行分期付款，不需要签署烦琐的合同和提供大量的个人资料，购买过程与大家熟悉的刷卡消费几乎一样，耗时也仅短短十几秒钟，消费者只要持信用卡，在国美款台专用的 POS 机上刷卡就能享受分期付款业务。????3. 实现精明理财： 由于以往部分家电商场推出的分期付款方式在购买商品总额上要求较高，且有利息负担，而且进行分期消费的商品价格比未进行分期商品价格高。相比之下，国美推出的家电分期付款业务，有着本质的不同：同样的商品，同样的价格，门槛较低且不需要支付分期利息，顾客贷款产生的利息全部由国美电器承担。2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并 国美永乐这场并购的两大软肋： 四、2007年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢 国美发展的成功核心之一：供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。在国美发展的不同阶段，国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节，删减和取消企业非盈利环节。这里从国美电器在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。 国美发展的成功核心之二：供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。企业供应链战略包括传统的供应商战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策等，而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。 一个好的商业零售企业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资金流、商流优化、高效和有效地平衡。这一点也是国美电器供应链管理中常抓不懈的亮点，下面分别予以阐述： （一）国美电器的物流平衡体系 ?（二）国美电器的信息流平衡体系 国美竞争力在于控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，这就对国美电器信息共享系统信息流平衡提出更高的要求。 与外部供应商信息平衡：国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，通过和供应商建立信息共享系统，参与到供应商的生产计划、产品设计等上游生产中从而获得低成本进价。 企业内部信息流平衡：国美电器建立起自身企业信息交流沟通ERP系统，并将企业ERP系统向产业链的前端和后段延伸， 与外部客户信息平衡：国美电器还通过B2B和B2C网站与顾客建立畅通信息沟通机制。 （三）国美电器的资金流平衡体系? 2008年国美电器年销售额达到1023.5亿元位列中国连锁业第一。庞大资金流对国美电器的供应链管理中资金流平衡提出更高的挑战。国美电器的资金流平衡控制基本采取开源和节流两者方式。 1、国美电器资金流平衡开源途径 2004年6月，国美电器有限公司（HK.0493）在香港上市，首次IPO股市融资，2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络，2005年国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。2007年1月，国美与永乐正式合并。黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。12月，国美全面托管大中电器，同时12月，国美全面托管大中电器，2008年3月，国美电器控股三联商社。 2、国美电器资金流平衡节流途径 1990年国美创建包销制的新的供销模式。 2002年12月，国美在北京与众彩电厂家签订了总额为32亿元的包销协议。2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的