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软件管理作业指引 编制 黄运林 日期 2002-8-23 审核 唐激扬 日期 2002-8-23 批准 刘荣先 日期 2002-8-23 流 程 要 素 流程目标： 流程时间要求 流程监控点数目 流程主要责任岗位 总经理办公室 流程涉及职位数目 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 2003-6-9 A/1 整体修改 黄运林 唐激扬 刘荣先  目的 规范和指导公司软件立项需求的申请、评审和分类受理、实施以及软件日常管理等工作，减低软件项目操作过程中的风险、保障在日常工作软件能够正常的使用。 适用范围 适用于指导公司所有软件需求的受理、分析、分流、审批立项、实施以及日常管理等工作。 术语和定义 大项目：预算金额在10万元（含）以上；中项目：3-10万元；小项目：3万（含）以下的。 顾问公司：为公司业务信息化提供需求识别、分析和策划的咨询服务的组织。 改版：对原有软件系统进行一次修改时，所花的工作量超过该系统实现时工作量50%（含）以上的修改工作称为改版。 升级：对原有软件系统进行一次修改时，所花的工作量不超过该系统实现时工作量50%的修改工作称为升级。 职责 总经理办公室是公司办公软件主管部门： 负责软件需求受理和评审立项。 负责软件产品或软件开发服务的采购。 软件开发实施过程管理和验收。 负责软件管理权限的备案工作。 负责跨部门使用的软件的权限管理工作。 各部门根据工作实际提出软件使用需求。 工作程序 提出需求： 当有应用需求时，由需求部门直接提出并填写《软件立项申请报告》，经过部门经理同意后交总经理办公室审核。 需求受理： 总经理办公室根据立项申请报告，与需求申请部门沟通，对立项需求进行初步分析并补充完善《软件立项申请报告》。预算金额超过50万元的需求必须引入顾问公司共同对需求进行分析，协助立项；50万以内的项目由总经理办公室信息技术人员根据专业需要判断是否引入顾问公司。 大项目必须进行项目听证。项目听证的人员由需求部门的公司分管领导、需求部门经理和相关人员、财务管理部经理、总经理办公室主任、信息技术人员组成，负责对项目进行可行性论证，确定是否立项。 项目听证是保障项目能够成功的重要环节，评审内容包括但不限于： 与关键业务目标一致性 技术可行性 项目规模、项目范围 操作可行性 风险分析 投资与收益 评审结论和建议由参加人员签字确认后，提交公司高层领导和集团信息中心批准后立项。 经评审不予立项的，按5.4---5.5执行。 经评审对： 不予支持的《软件立项申请报告》，说明原因填写处理意见后返回申请人。 需修改的《软件立项申请报告》，返回申请人补充后再提交，按5.2——5.5程序重新论证。 项目批准立项后，由总经理办公室根据项目开发要求确定是否成立项目小组，如不需要成立项目小组，则由总经理办公室信息技术人员履行相关职责。 实施： 公司定制开发软件的实施流程按《软件开发作业指引》执行。 购买的软件如果是通用软件如OFFICE等，由总经理办公室信息技术人员负责安装、维护，不需要用户测试与验收；如果是专业软件如成本使用的预算软件等，则由软件提供商负责安装、维护，需要使用部门组织测试与验收。 验收 定制开发软件根据《需求分析报告》、《概要设计方案》、需求变更通知以及合同所规定的条款验收。 定制开发的软件在试运行通过（指用户测试合格）一周以内，项目小组负责组织用户对系统进行验收，如有问题提交问题说明交供应商修改直至验收通过。 定制开发的软件在验收时项目负责人需要查收的文档有：《软件立项申请报告》《需求分析报告》、《概要设计方案》、《测试报告》，《用户操作手册》、《系统管理员手册》，如有需要供应商还需提供开发文档如《数据字典》、源代码等。资料完备后，移交总经理办公室存档。 定制开发的软件试运行前一周内，供应商必须完成用户操作培训，同时完成对总经理办公室信息技术人员进行系统维护培训。 定制开发的软件经验收通过后项目小组负责人填写《验收报告》。 定制开发的软件项目小组负责人在验收完成后一个月内完成《项目总结》。 维护期及维护费用：维护期的时间不少于3个月，维护期费用所占比率不少于总合同金额的5%。 项目终止： 维护期满项目自然终止。 项目在实施的过程中如果发现项目需要终止时，项目小组负责人负责写明终止原因及已发生费用，报总经理办公室、公司分管领导批准后即可终止。 软件日常管理 版本控制：在所有的记录中要对软件进行版本标记，表示方式为“XX软件Vm.n” 。在软件改版后主版本号m加1；软件升级后主版本号不变，次版本号n加1。 权限管理： 由总经理办公室根据软件使用情况确定系统管理员，由系统管理员对软件进行权限授权、更改、取消等管理