值得投资十年.PPTVIP

三、第五條成長曲線的施崇棠領導型態 ．以前不適用創新這個名詞，而是用「痛苦指數」 ．看能不能從自由式，變成一個更有機式的。 伍、領導技巧－以塑造共好境界為例 很多公司董事長常透過第王術，做出一些感動員工的事跡(大都是送禮、探病) 一、好要更好 ．這本書的書名叫共好(Gung Ho!)，書中談到松鼠、海狸和野雁等動物的特性 ．一家公司真的能夠結合「松鼠的精神」、 「海狸的精神」 「痛苦指數」以及 　「野雁的天賦」等三種特性 二、松鼠的勤奮 松鼠為了過冬，平時會很勤奮地尋找及儲存糧食，因為知道這項工作是有價值的 ，所以會自動自發的努力工作 三、海狸的合作 海狸家族在築水壩時，擁有最佳默契一起完成工作 四、野雁彼此鼓勵 ．野雁在長途飛行中，經歷上萬公里的遙遠距離 ．為了要燃起每個人工作的熱情，不論是主管或員工，都應該不吝嗇讚美彼此， 　提升各單位士氣 五、學以致用 ．「共好！中國，零點行動」，主要就是推出面板無亮點的筆電，如果找到亮點 　就可以退貨，結果在2003年非典型肺癌(SARS)流行期間，筆電比2002年孝售成 　長100% ．「閃碩人生、共好未來」 第十四章　人力資源管理 ．崇本、務實與誠懇是他的信念 ．塑造公司核心能力，進而強化競爭優勢 ．我們還是依造員工職涯六階段「用(人)薪(資)訓(練)晉(升)遣 (散)退 (休)」 壹、召募 一、菁英主義 ．「人才決定一家公司」 ．四位創辦人跟施崇棠都來自宏碁，連李聰榮、潘雅各、紀憲昌等也是。系出宏 碁，自然深受宏碁「菁英主義」(即高品質用人制度)的影響 ．從IBM禮聘劉英武擔任宏碁關係企業總經理兼北美洲宏碁董事長 二、不挖宏碁的人 ．「尊重」是華碩的企業文化之一 ．威碩總經理鄭群定原是緯創的總經理 三、用人資格 包括：相關領域能力，夠不夠誠懇，是否有責任感和追根究底的精神 四、第四條成長曲線時人才招募：三顧茅廬 ．人才不足一直是施崇棠心中最大困擾尤其謝偉琦離職，頭號行銷戰將李聰榮， 　也申請留職停薪 ．華碩廚施崇棠外，則只有童子賢、除世昌與行銷副總曾鏘聲等人浮上檯面 ．施崇棠曾經尋求老同學蕭倫益協助。後來遞補謝偉琦擔任製造副總。 ．原已放手華碩業務，專心擔任華琴科技董事長的徐世昌，就是在這股壓力下。 　不得已在重出江湖掌管華碩蘇州廠董事長 (一) 「常山蛇」為用人哲學 結合大陸、捷克和墨西哥的低成本生產優勢 (二)成立兆碩科技 廣達手機研究人員歸來，華碩成立兆碩科技 (三)光碟機部大幅招兵買馬 ． 2004年微星把光碟機部收山，部分研發人員因而轉進鴻海，而微星的子公司 　宇極則轉手賣給仁寶；緊接著英群研發人員轉而效力於鴻海 ． 2005年，有光碟機「老三」架構的華碩大舉招兵買馬，並喊出「超越明基、 　挑戰建興」 ．建碁除了半高型光碟機，也曾跟日本理光合作薄型光碟機生產，隨著理光宣佈 　退出光碟機領域，建碁光碟機事業也已不是其重心 ．華碩2005年第一季加申跟先鋒合作，代工其DVD燒錄器，而華碩代工新力的 　PS2，內建光碟機如果採用自家生產的，也將大幅降低成本 五、第五條成長曲線汰弱留強 台灣工廠減量經營；在高層，則延攬二位技術長 ＊在海外招募當地人才 華碩在新加坡設置分公司，由華碩百分之百投資，由業務副總曾鏘聲擔任董事長 貳、訓練 一、新人訓練 ．新進研發人員通常提供6個月到一年的訓練 ．每位新進研發員工得上3個月的專案討論，人稱「魔鬼訓練營」，從物理學到 　電磁學等基礎科學。華碩因此成為大學理工畢業生練功的首選之一 ．產品總監葉嗣平當初進入華碩時，也乖乖上了三個月電磁學 ．施崇棠一定親自主持新人訓練。此外他還編寫教材，在內部開班授課，上起管 　理學。他強調，他的客不是聽完了事，而要感染到各階層執行。 ．在華碩，沒有人不知道要「崇本務實」；所以華碩的研發人員，沒事也要把 　「電磁學」K個20、30遍 ．在華碩，可以不做事，卻不能部「想透澈」(Think Through)。前原倫飛電腦研 　發副總葉嗣平加入華碩時，沒想到施崇棠要他第一年不要做事， 「只要負責 　觀察、專研技術就夠了」 ．不論是回頭苦讀電磁學，或是一整年都在聽電機、材料學理論課程，都是為了 　要想透澈 二、師徒制 往後的訓練主要是透過類似師徒制的從做中學方式。華碩非常注重非正式交流 ，主管認為非正式場合也都是技術交流和學習的機會，用餐時間就是研發人員、 主管等進行技術交流，甚至產生很多創新觀念的起源。 参、福利與薪資 一、吃飯皇帝大 ．蘇州廠每年幾乎以一萬人的速度增長，2006年已經6萬員工。單是這個廠區每個 月吃飯的金額，一年4.4億元。加班還要提供兩餐。 ．不過華碩並沒有超級龐大的廚房解決這個民生問題，而是採取外包方式來解