麦肯烯高层管理论丛：中国家电巨擘-海尔集团.pdfVIP

中国家电巨擘－－海尔集团 作者： Yibing Wu 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 全球第五大白色家电制造商－－海尔集团的执行长张瑞敏接受本刊专访，阐述其打造全球品 牌的雄图大略 拜众多中外企业在中国制造并将产品销往世界各地之赐，中国已成为全球的制造重镇。多数 全球领先厂商已在中国建立制造、销售据点，尽管竞争激烈，中国市场──特别是消费性电 子产品和家电用品──还是由品牌知名度高的国内大厂独领风骚；至于海外市场，则不尽然。 不少中国企业在欧美等地遭逢建立自有品牌与销售通路的艰巨挑战后，选择以代工制造的模 式，为国际性品牌生产商品。例如格兰仕家电（Glanz），就为全球超过 80 个品牌制造微波 炉。 如今，少数几家大规模的中国企业在政府激励之下，开始计划打造货真价实的国际品牌。率 先响应的就是海尔集团，该集团生产的产品林林总总超过 80 项，从电冰箱、洗衣机和冷气 机──即让海尔一跃成为全球第五大白色家电制造商的核心产品──到手机、电视等一应俱 全。过去二十年来，中国国内市场蓬勃发展，海尔以品质、创新和客户服务等诉求，在国内 建立了知名品牌，独占市场鳌头的产品包括洗衣机（市占率 24%）、电冰箱（23%）、吸尘器（18%） 和冷气机（13%）。 此外，海尔旗下的产品共销往 160 个国家，在中国以外的地区拥有 13 座工厂，包括美国一 座电冰箱制造厂。2002 年，海尔全球的销售额超过 85 亿美元，较 2001 年成长了 18%。海尔 的经营团队深信，先以创新产品进入小众市场，再伺机扩充至较大的市场，挟其强大的国内 品牌声誉即可顺利扩展至西方国家──与其以低成本供货商的姿态和西方企业短兵相接，不 如以品牌销售的策略坐享更高的毛利。同时，随着国内市场因本地新进业者与西门子这类国 际大厂参与角逐，竞争更形激烈，更加坚定了海尔加强美、欧、日等地销售成绩的决心。 海尔集团主席兼执行长张瑞敏，是一手打造国内亮眼成绩与海外成长策略的建筑师，他于 1984 年接手当时亏损连连、仍属国有企业 （由市政府与中央政府共营的集体企业）的海尔公 司，经过一连串的改组与收购，使该公司脱胎换骨，蜕变成员工人数超过 3 万人的企业财团。 张瑞敏中西合并的独到管理哲学，让海尔时时以客户喜恶优先，以市场导向的做法来迎合客 户的需求。 张瑞敏并于 2002 年获提名为中国共产党中央委员会的候补委员，少有企业家能获此殊荣。 有了充分的政治奥援，张瑞敏可带领企业全力向国际市场冲刺。然而，就在海尔试图在海外 市场重现国内成功经验之际，却面临了前所未有的巨大挑战──从找出新一群客户的喜好， 到管理日亦庞杂的海外营运工作，无一不是难题。海尔已在美国建立了一个销售海尔品牌产 品的滩头堡，透过Home Depot、Sears、沃尔玛等通路销售其利基产品，但真正最大的考验， 在于如何使自有品牌的产品成为家电用品的主流。 张瑞敏在接受麦肯锡北京分公司总经理吴亦兵的访谈时，谈到海尔如何迎接上述挑战的计划。 麦肯锡季刊（以下简称问）： 海尔扩张海外市场的策略为何？与其它中国企业的做法有何不同？ 张瑞敏（以下简称答）： 多数中国企业的目标就是出口，赚取外汇，这是他们唯一的目的；而我们外销的目的是为了 在国外建立一个品牌。我们在中国已经建立了一个重要品牌，接下来要把它推到其它市场去。 我们的策略也和其它以外销为导向的中国企业不同，它们通常会先试探比较容易进入的市场， 难度较高的市场留在后头。例如，很多中国企业会先将产品销往东南亚，那里的市场虽然也 有竞争，但和西方市场的情形不同，尚未出现强大的、独占性的对手。相对来说，我们的策 略是反其道而行：我们先成功渗透了如美国、欧洲等较困难的市场，然后才进军难度较低的 市场。欧美市场规模较大，也是我们在全球范围内最强劲竞争对手的祖国市场，如果我们能 在这里取得成功，那幺一定也能在难度较低的市场取得成功。海尔在 1990 年开始外销美国； 十年下来已取得不错的成绩。海尔的品牌在美国市场已具备一定程度的声誉，销售毛利也较 高，而许多中国公司只能为外国品牌和制造商提供代工生产的服务，赚取较低的利润。 问： 您如何在西方国家市场建立海