第二章基于职业规划的人才素养模型构建.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上‘人的知识与技能部分’. * * 所谓洋葱模型，是把胜任素质由内到外概括为层层包裹的结构，最核心的是动机，然后向外依次展开为个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识、技能。越向外层，越易于培养和评价；越向内层，越难以评价和习得。 大体上，“洋葱”最外层的知识和技能，相当于“冰山”的水上部分；“洋葱”最里层的动机和个性，相当于“冰山”水下最深的部分；“洋葱”中间的自我形象与角色等，则相当于“冰山”水下浅层部分。洋葱模型同冰山模型相比，本质是一样的，都强调核心素质或基本素质。 * * * * * * Difficult in shift from level 3 to 4 位置， 你在什么位置？ 企业中层级越高越好？ 应该在什么位置上？你做的是否是自己位置上的事？ * * * * * * * * * * * * * * * 大学生为什么要了解素质 素质能力模型在人力资源管理体系有着广泛应用 尤其在招聘和职业发展领域 通过比较应聘人现有素质和公司管理人员素质，做出是否录用决策 对个体员工素质和素质能力差距的分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求 在校生通过个人素质分析，可建立针对性更强的自我素质提升计划 应聘人员潜在职业素质与不同职位的对应程度 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 员工的图形 完全对应 部分对应 部分对应 完全不对应 几种错配的情况 A B C D A B C D A B C D A B C D 招聘经理平均图形 培训经理平均图形 人事错配的招聘经理 人事错配的培训经理 素质模型的建立 素质模型的含义 1 2 3 5 模型建立的一般流程 模型的评估方法 素质模型建立的一般流程 选择研究职位?选择绩优标准?行为事件访谈?信息整理编码?建立素质模型 1.选择研究职位 建立素质模型费时又费力，因此可与学生职业规划中的预期职业库中挑选的5-10个职业相结合。 2.选择绩优标准 素质模型的建立，是为了找到保证产生高绩效的素质要求。常用方法是寻找完全胜任工作的员工，利用行为事件访谈技术获取建立素质模型的各项数据。 素质模型建立的一般流程 素质模型建立的一般流程 3.行为事件访谈 行为事件访谈是通过对绩优员工及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。 4.信息整理编码 通过对访谈获得的信息与资料进行归类，找出重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的活动片段，发现绩优人员于绩效一般的人员在活动过程中的反应与行为之间的差异。 素质模型建立的一般流程 5.建立素质模型 在前面四个步骤完成后，企业需要做的就是根据信息整理与编码的结果建立合适于企业核心岗位的素质模型。 素质模型建立的一般流程 行为事件访谈（Behavior Event Interview） 主要特点:在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在工作当中遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“能力素质”特征，最后通过归并组合标识，形成能力素质模型。获得每个事例的完整信息。 （三）素质模型评估方法 同步交叉检验法 预测检验法 标杆基准法 三、素质模型在人力资源管理中的作用 4 企业招聘 1 2 3 员工培训 企业绩效管理 员工职业生涯规划 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力） 能力测评内容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训开发系统 素质 模型 素质 词典 素质定义与描述 素质评价系统 测评管理办法 考核评价 考核 制度 考核方法 KPI 指标 考核标准 考核评价系统 课程 设置 课程设置标准 考试认证 考试认证方法 考试依据 依据职责确立职位标准 职位 说明书 任职资格 标准 任职资格 等级制度 职业化行为评价系统 依据职位职责分层分类，确立晋升途径　 根据分层分类确立各层级标准　 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬分配系统 薪酬等级确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 人力资源规划系统 能力素质模型在人力资源管理中的位置 素质在人力资源管理中的作用 能力素质模型在人