第七章计划与计划工作.pptVIP

* 4．公司决定进一步成立2个厂及2个公司，主要出于以下哪一种考虑? ( ) A.促进公司向多角化经营发展。 B.新办工厂与公司的市场前景看好。 C.解决公司彩色铝型材的销售问题。 D.以上三种说法都不对。 * 5．据本案例资料，对建筑及装饰市场最有可能得出以下哪种判断? ( ) A.开发不够。 B.有待开发。 C.正在成长。 D.供大于求。 * 6．YG公司技术引进失败的主要原因是： ( ) A.没有及时掌握引进生产线技术，贻误了战机。 B.对产品市场前景不清楚，生产的产品市场不需要。 C.职工及技术人员水平不高，素质太低。 D.不能认为是失败，生产线已经投产。 一位销售经理的自述： “月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标， 一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。 ” “接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。” “但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。” 目标设定 实施过程 成果评价 * 管理者如何制定计划（续） 核心:建立一个组织内的目标体系,全体成员各司其职、各负其责、各尽其所能,推进组织目标的实现。 目标管理存在的问题 1、在动态变化的环境条件下可能失去作用 2、过分关注自己的目标而不考虑组织目标 3、可能被简单的看做是一项年度的例行工作，只是填写一些表格 ? Prentice Hall, 2002 7-* * 目标管理实施案例 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估。 事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。?? * 他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。? 然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。? * ? [思考题] 为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？本案例的问题可能出在哪里？ * 参考答案 1. 设定的目标不全面。每个部门只专注于对自 己 非常重要的几个目标。2. 各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织 内上下级之间有联系。3. 因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评 估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使 他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及 时的修改。  * 管理者如何制定计划（续） 设立目标 (续) 设计良好的目标的特征 是以结果而不是以行为来表述的 是可度量和定量化的 具有清楚的时间框架 具有挑战性但却是可达到的 书面的 与组织的有关成员沟通过的 ? Prentice H