(第六章)(旅游)绩效管理.pdf

第6章 员工绩效管理 第6章 员工绩效管理 案例分析—罗云与老马 罗云在航空食品公司担任地区经理近一年。她是 MBA，在本公司总部干过4年多职能性管理工作。 目前分管10家供应站，每站有一位主任，负责向 一定范围的客户销售和服务。 该公司不仅为航空公司服务，也向成批订购盒装 餐的单位提供服务。该公司雇请所有厨房工作人 员，采购全部原料，按客户要求烹制食品，不搞 分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预 算，监控指定客户的销售服务员等工作。 罗云上任的第一年，主要是巡视各供应站，了解 业务，熟悉各站的工作人员。获得不少信息，信 心大增。 罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。老 马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当 上这个主任。 老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。 他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手 那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培 养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。 不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身 体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假. 医生早有警告，他置若罔闻。另外，他太爱表现 自己，做了一点小事，也要向罗云表功。他打给 罗云的电话超过其他9主任的电话总数。罗云还没 遇到过这种人。 由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。 老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他 莫属。 但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。 两个人的管理风格太悬殊；而且老马的行为一定 会惹怒地区和公司的工作人员。 年终绩效评估到了。总体而言，老马这一年干得 不错。评估表是10级制：最优10；良好7-9；合格 5-6；较差3-4；最差1-2。 罗云不知道该给几分：高了，老马更认为自己该 提了；太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不 公平。 老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤 立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟 手下人打成一片。他最得意的是指导部下某种新 操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。 老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无 巨细打电话表功，有时1天2-3次。不过，老马还 是想让她知道自己干的每项战绩。他也知道罗云 对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认 为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点 理论，到基层干，未必能玩得动。他为自己的学 历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫 属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。 罗云考虑再三，决定给老马打了6分。她认为这是 有足够理由的：他不注意卫生，病假3个月。 罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要 用充分的理由来支持自己的评分。然后她开始给 老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面 谈，向老马传达所给的考评结果。 Q问题： 你怎样理解绩效？ 罗云对老马的绩效考评是否合理？为什么？ 如果你是罗云你会如何做？ 到底什么是绩效 – 不同的企业对于绩效有不同的理解： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” … 到底什么是 绩效？ – 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” …… 结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “绩效”= “结果”、“产出”或“ 目标实现 度” 绩效管理就是对企业的所有员工的工作 结果进行客观评价与管理的过程。 2 ）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “绩效” “行为” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事 方式、方法，是员工行为规范化、职业化 的过程。（基于行为的绩效管理） 3）潜能论： “绩效” “做了什么” +“能做什