1.汇聚执行力实战培训_部分笔记.pptVIP

一、执行的两大思维 1、责任思维：A、建立自我责任心态：承担责任，而不是推卸责任。承担责任越 大，成就和职位就大、越高。（预谋其职，先谋其责！成功的人因为成果而谦卑的活 着，不成功的人因为理由而NB的死去！） 培养对事情结果负责的精神 结论：赋予多大的权利，就必须承担多大的责任，承担多大的责任，就必须获得多 大的利益。 ?【举例】小孩子撞桌子的学问 小孩不小心撞到桌子上，大哭。中国妈妈和日本妈妈对这件事情的态度是不同的： 中国妈妈往往第一个动作是打桌子，说桌子不听话不乖伤害到了自己的小孩，当然这 是哄小孩儿的一种方法，可是在无形之中告诉孩子，责任在别人。 日本妈妈把孩子带到桌子旁边说：“来，再走一次。一个人跑步会撞到桌子有3个 原因：第一个是小孩儿跑步的速度太快，躲闪不及；第二个是小孩儿的眼睛一直 看着地没有注意前方；第三个是小孩儿心里面不知道在想什么，你是哪一种呢？” 从上面的小故事可以看出，日本的教育非常注意对孩子责任心的培养，桌子是没 有生命的，不能把撞到桌子的责任归咎于桌子，推卸责任是不可取的。 ? 一、执行的两大思维 【举例】 背包的一家人 在上海火车站，曾经看到到中国旅游的一家3口（外国人），爸爸背个大包，妈妈背 个中包，小孩儿背个小包，一家排成一条线。也许爸爸的大包里面是蚊帐、帐篷、毯 子，妈妈那个中包里是家庭用品与生活用具，小孩儿那个小包里面背的可能是他的点心 和玩具。看看旁边同样年纪的中国小孩儿没有一个身上背包的，一律都是由爸爸和妈妈 全权负责。 这个例子应该从小告诉孩子，一个人是应该从小负起责任的，这样长大后才能更好 地为自己负责，为社会负责； 造物先造人，造人先造己，光养而不育，长大难成材。 B、建立责任、权利对等的平台：事前问清楚，事后负责任，因为你是执行者。 C、建立一对一责任机制：锁定目标选对人。 领导观念：重要的事=大家做=人人做 员工观念：（1）别人做=我不做（不正确的想法与观念）（2）这件事=我来做 领导：这件事谁来做？（定人定时） 一、执行的两大思维 2、成果思维（执行就是成果行动，员工不做成果，企业承担后果。成果思维，是企业从无到有，从小到大，从大到强的助推器。） 成果三要素：有时间：什么时间？——期限。可考核：数据的量化 有价值：公司真正需要的，有意义的。 什么叫价值？：“劳动不一定值钱，劳动成果才值钱，劳动成果不一定值钱，客户 认同才值钱，客户认同不一定值钱，客户付钱才值钱 结果未必是成果，任务不等于成果，没有成果的行动就是没有完成的任务。 任务型的员工：被动，做过程， 追求苦劳，找借口。 成果型员工：主动、做结果，追求功劳，负责任。 做了不等于做到。 做了X100=0 做到X1=100 做成果的两种思维： 思维：这个成果缺少了什么就不成立了？ 资产和负债两种思维 ：优秀人才是优惠，平庸员工最昴贵。 二、执行的三大系统 1、制度执行力 影响制度执行力的原因： A、领导制度：“以领导为中心，下属就会巴结领导，以制度为中心，下属就会遵守制度。领导小，制度威力就大，领导大，制度的威力就小，强化了领导就弱化了制度，强化了制度就弱化了领导。 B、弹性制度：（刚柔相济，制度是硬的，文化是软的）处罚与处罚不重要，重要的是你要成为一家什么样的企业，是人治还是法制，是规范还是粗放？ 拿下一个能人的首恶比拿下100个普通人更具有执行推动力。你对他依赖越大，他就越有安全感，你对依赖越小，他就越有危机感。（攻城为下，攻心为上）资格越大，职务越高，处罚越原则，对团队的推动执行就越大。 C、模糊制度： 管理是严谨的游戏，艺术。（要数据量化）制度不是口号，不是形式，不能语文，而要数学。 D、繁琐制度：（简单的问题复杂化----那是科学家做的事，复杂的问题简单化-----管理要做的工作，就是让员工都能理解，方便操作、执行） E、朝夕制度： 形成朝夕制度的原因： A、不合理 B、没有达成共识（要互相审核，肯定） C、缺乏优势（跟竞争对手相比太落后） 好制度X不好的执行惯性=0 不好制度X好的执性惯性＞0 即使不好的制度，你把它执行了，因此付出的代价，却培养了组织的执行惯性，这也是值 得的！因为执行惯性的价值远远大于制度本身如何！ 一个公司只有一个思想家，一个战略家，其他通通都是执行者，哪怕是CEO也是一个 首席执行官；一个部门一个团队也只有一个思想和目标，其他通通都是执行者。 先僵化，再优化，后固化----制度化原则。 2、环境执行力: 人是环境下的产物，管人不如管环境。 一个好的环