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再议南京市城建集团托管企业整合 南京市市政工程总公司 倪诚 为进一步调整、理顺业务结构和管理机构，集团在“十二五”发展规划中提出按照“产业协同、管理专业、规模放大、层次科学”的原则，搭建多个专业化的二级平台。因此，整合集团内部多家托管企业已成大势所趋。按照“统一机构模式、统一政策把握、统一管理标准”的原则，本人对集团整合托管企业，成立集团托管企业服务中心构想如下。 1、现状 目前，集团直接管理的具有独立企业法人性质的托管类企业共有三家，分别是南京市市政工程总公司、南京市水泥制管厂、南京两华劳动服务有限公司。经过上一轮企业改革改制，它们的工作中心主要为：托管特殊人群，管理存量资产，清理债权债务，处置遗留问题，实现 南京市市政工程总公司注册资本2420万元，2011年底资产总额为6.497万元，负债总额为22613万元，所有者权益为-16116万元。2011年全年管理费用490万元，资产出租净收益180万元，净利润-316万元。该公司2011年托管人数为132人，其中在册职工50人（含在岗职工21人，内退内养人员5人、长病伤残24人），离休10人 ，其他72人（含六十年代精减老职工26人，遗属46人）。 南京市水泥制管厂注册资本426万元，2011年底资产总额为479万元，负债总额为4772万元，所有者权益为-4293万元。2011年全年管理费用502万元。该厂2011年底托管人数为107人，其中在册职工98人（含在岗职工7人，内退内养人员 89人、长病伤残2 人），离休?1 人，其他 8人（含六十年代精减老职工1 人，遗属7 人）①。 南京两华劳动服务有限公司注册资本50万元，2011年底资产总额为22.5万元，负债总额为2252万元，所有者权益为-2027万元。2011年全年管理费用289万元，净利润-171万元。2011年该公司托管人员为48人，其中，在岗人员7人，内退人员36人，1人待岗，军转退休干部4人②。 2、分析 （1）机构重叠,业务单一。 托管企业实行扁平化组织管理模式，各自设置了财务、劳资、信访、资产管理等类似部门，基本从事同一类型的工作，内部基本架构重复度高。 （2）人员减少，年龄老化。 至2016年三家托管企业在岗人员将不足20人，距离退休年龄在5年内的人员占3/4，年龄结构老化，“公司化”运行将难以为继。 （3）难度不减，应对乏力。 托管人员结构复杂，解决各类历史遗留的利益诉求难度大。承接了改制前后较差、较乱基础管理工作的托管企业已历经多次领导班子换届，靠现有力量难以处理过程复杂，涉及面广，政策性强的维稳事件。 1、条件 集团托管型企业大都已停产歇业多年，在职、托管人员的数量大幅减少，企业面临的各类矛盾趋于集中，日常事务性工作难度不大。 2、必要性 一是有利于增强集团管控托管企业能力，减小集团管理幅度，实现托管企业管理统一化、专业化；二是有利于减少管理成本支出，提高托管型企业运行效率，实现托管企业管理标准化、规范化。 3、原则 （1）统一领导、相对独立。由集团任命中心领导班子，班子主要负责人或其他成员可兼任三家托管企业法人，保留企业独立法人地位，相关机构及人员逐步合并，实现“统一机构模式”。 （2）统一接收，规范操作。按照“现状接收、全面接收、实地接收”的要求和“帐物相符、帐帐相符、实地相符“的标准，实现“统一政策把握”。 （3）统一管理，有序运行。出台托管中心内部管理规程，明确“定员、定岗、定编”方案，公开办事流程，梳理历史遗留问题，实现“统一管理标准”。 4、定位 托管中心的职能定位为：以稳定为主要内容的社会管理，以人员为核心内容的基础管理，以土地房产为对象的资产管理。 5、设想 （1）设立机构。集团在现有内设部室以外增设托管企业服务中心，为集团派出机构。托管服务中心内部可设置五部室，分别为：综合办公室、财务劳资部、市政公司事业部、水泥制管厂事业部、两华公司事业部。 （2）明确事权。托管中心与集团签订年度工作责任状，接受集团考核，开设专门财务帐户实行独立核算，统一托管企业资金收支管理，审核、签订资产经营租赁合同，对企业职工宿舍进行管理维修，协调处理历史遗留问题等，全面负责三家托管型企业的日常管理。 （3）解决待遇。集团为托管企业服务中心设计留住人、激励人、吸引人的薪酬体系，稳定在职干部职工队伍，激发工作热情。同时，根据需要及时充实管理队伍，为员工提供培训学习机会，提高管理者素质。 1、解决“三层”关系。 按照托管企业法律关系中的三个主体，即委托方、受托方、被托管方，订立托管契约，明确三方责权利，解决好集团、托管中心和三家企业之间的法律关系。 2、理清“五类”人员。 托管企业的管理的人员主要有“五类”：在岗人员、内退内养人员、遗属、买断工龄人员和离退休人员。要依据法律法规，灵活运用政策，达到用好