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第十一章 客户关系管理绩效的测评 11.1绩效管理的内容及其评价方法1、绩效管理系统的演变 发展阶段 相关背景 主要评价方法 绩效衡量内容 19世纪系统较为简单 企业关注与单一产品线生产流程密切相关的劳动密集型任务；控制组织绩效相关信息，防止外泄 一般财务评价方法 收集与输入和输出转化活动效率相关的财务和非财务信息 19世纪末20世纪初系统较为复杂 大规模生产与销售相结合 引进泰勒的科学管理；引进杜邦图和投资回报的概念 除需要衡量销售额和销售利润之外，还要做出预算的投资回报分析 20世纪末20-80年代系统复杂程度高 大型组织的规模日益巨大，组织结构也更为复杂 企业引进资本投资评估、预算编制、绩效衡量、偏差计算和ROI原理 更加倾向于利用会计目标来控制操作流程 20世纪80年代以后 引入非财务绩效衡量标准与方法 新技术和外国生产商的出现，致使市场竞争日趋激烈；产品导向转变为客户导向，信息充斥，管理成本上升 出现了多种对于财务和非财务指标的综合评价方法、模型与软件的应用 对包含组织与员工个人、财务与非财务、企业与客户在内的全面的均衡的分析与评价 2、传统绩效管理系统存在的问题 ⑴ 管理信息方面存在的问题 超负荷的信息量 信息质量较低 心细的片面性 信息陈旧 ⑵其他问题 愿与制造业的管理控制与信息系统无法完全适应服务企业的具体情况 财务分析方法并未对无形投入给予足够的重视 有关衡量结果的及时有效运用存在问题 3、新绩效管理系统的兴起 信息技术取得长足的发展（为基于CSF、KPI和BSC（基于关键成功因素（CSF)、关键绩效指标（KPI）、战略平衡计分卡（BSC））的新绩效系统付诸实施奠定基础。） 全面质量管理（TQM）得到了前所未有的重视 无形资产价值的提升 关键成功因素（Critical Success Factors，CSF） 关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。一项CSF可以定性地描述企业取得成功所必须的一个战略要素，企业可以利用KPI来确定CSF的“数量”或“水平”，进而对战略进行控制。 CSF与相应的KPI的实例 11.3 绩效管理的评价模式 1、基于MBO的绩效管理模式 目标管理（Management by Objective），美国管理学家彼得·德鲁克于1954年提出的一整套管理思想和方法，指的是企业内部各层管理人员通过重要工作目标的设定，以便对工作进度和工作效率进行自我控制和自我评价，使员工在工作完成之后得到满足感，从而极力员工的责任心和荣誉感，发挥其工作潜能，进行提升企业效率。 MBO的绩效管理通常包括4个主要阶段：计划、指导、测评和激励。 ⑴计划——进行目标分解 目标的设定要遵“SMART”原则 行动明确的（specific action） 可衡量的（measurable） 可实现的（attainable） 相关性的（relevant to KFA） 有时限要求的（time-bound） ⑵指导——目标任务分解后的支持 ⑶测评——计划执行结果的评价 ⑷激励——员工行为结果的奖惩 2、关键绩效指标评价模式 ⑴ 关键绩效指标的含义与相关原理：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，并以此来衡量绩效的一种目标式量化管理方法。 ⑵ KPI的特征 ① 把员工的个人行为与企业的远景、战略和部门结合在一起，使个人绩效、部门绩效同企业整体效益联系在一起； ② 使员工的个人绩效和客户价值联系在一起； ③ 依据的是企业的发展战略和流程来设计员工绩效考核指标，而不是岗位和功能。 ⑶ KPI的优点与缺点 ① 优点 战略性目标具有整体性的特点，KPI则给企业各层管理人员提供了客观联系的标准和角度，辅助制定基于战略、基于支持战略的各级目标； KPI可以使企业各层管理人员意识到自身和本部门在组织战略实现中的位置与职责。 ② 缺点 未能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理人员和操作人员那； KPI未能提供一套具有实践意义的、完整的指标框架体系。 11.2 CRM投资回报分析 11.2.1 基于财务指标评价的CRM投资回报分析 1、CRM的投资 2、CRM的成本 IT成本、人员培训成本、过程管理成本 3、CRM的收益 建立友好关系，提升客户满意、忠诚 企业在沟通过程中减少费用开支。 4、CRM的利润增长点和相应的投资回报指标 表现方面：降低了赢得新客户的成本，通过保持相当数量客户的忠诚来维持稳定的业务量，降低了市场营销的投入和成本，赢取更高的客户收益率等。 营销生产率评价模型 1、营销生产率分析模型的主要指标 战略与策略 客户影响 营销资产 市场影响 财务影响（投资回报分析、关系回报率、净现值、经济增加值等） 2、营销生产率分析过程的其他影响因