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管理营销资源中心 M M Resources Center / 市场营销成功案例 ——“海尔”的扩张之路 一、扩张的基础 资本是船 海尔总裁张瑞敏说：“资本是船”。海尔起初没有船，1984 年时它只不过是一 个亏损 147万元的集体小厂；海尔现在已经拥有一支阵容壮观的“联合舰队”。到 1997 年， 它已是一个拥有 67 家紧密层企业（其中销售收入过亿元的企业 14 个）、直属员工 1.8 万人、 总资产达 56.8 亿元的多主体、多元化、立体化的开放式大企业集团。在我国白色家电企业 中门类最齐、水平最高、规模最大。它在北美、欧共体、中东等重点市场发展了 30 多家海 尔专营商、6000 余个经销点，在美国、东南亚多国开设了分厂。 名牌是帆 资本运营的高级阶段是品牌运营。“名牌是帆”，这是张瑞敏的一个思考。张 瑞敏一上任，发出的号令是“起跑创名牌，冲刺到名牌。”76 台冰箱不合格，他不是降等处 理，而是由责任人用大锤亲手砸烂，因为海尔人决不能心存“二等品”意识。今天，海尔已 成为中国家电名牌，也是世界家电一强。经北京名牌资产评估所评估，海尔品牌的价值 1995 年是 42.6亿元,1996年为 77.36亿元。德国利勃海尔是海尔的老师，可今天这个总部的老板 面对张瑞敏时，也不由感叹：“我们为自己培养了一个竞争对手。” 文化是魂 海尔人是文化人，言必称文化，事必行文化，让你感到海尔文化无处不在。 海尔员工人手一册《海尔企业文化手册》，全书三部分、11 章节，内容有海尔理念、海尔战 略、海尔经营目标体系、管理制度、道德规范等。他们巧妙地把“斜坡球体论”运用于企业 管理：企业如同一只球，在往坡上滚，必须不断克服阻力才能上升到新的高度。为此，必须 实行“OEC 管理”（Overall Every Control and Clear 的缩写），即全面地对每个人、每一 天、每件事进行控制和清理，每位员工按“日事日毕、日清日高”的标准检查自己，使每项 工作每天都有新的提高，整个企业有条不紊地向上“爬坡”。“企业每天都没有惊天动地的事 情发生，这才是正常的、成功的。”海尔达到了国内外企业专家要求的境界。 人才是本 张瑞敏是海尔“联合舰队”的“指挥长”；以杨绵绵为代表的三位副总裁是优 秀的“舰队舵手”；各个事业本部的本部长、总经理们是谙熟市场的骁将，他们把决策层的创 管理营销资源中心 M M Resources Center / 造性延伸到“顶”到“边”，让海尔不断地走向辉煌。“人人是人才，赛马不相马。”在海尔崭 新的用人理念和机制下，一批批优秀的管理人才脱颖而出。张瑞敏说：“你能翻多大的跟斗， 我就给你搭多大的舞台。”海尔实行公开招聘、竞争上岗的办法选拔人才。事业部每个月将空 岗情况公之于众，任何人都可竞聘。这为海尔培养、造就了一批批人才。 海尔认为，资本、品牌、文化、人才是企业扩张的四大必要条件，四项缺一不可，某一 项不强也不可，四项皆强方可谈论扩张。 二、扩张的策略 “吃休克鱼”理论 人们习惯上将企业间的兼并比作“鱼吃鱼”。从国际上看，企业间的 兼并可以分成三个阶段：先是“大鱼吃小鱼”，即大企业兼并小企业；再是“快鱼吃慢鱼”， 即资本向技术靠拢，新技术企业兼并传统产业；然后是“鲨鱼吃鲨鱼”，即“强强联合”。海 尔人认为，他们吃的既不是小鱼，也不是慢鱼，更不是鲨鱼，而是“休克鱼”。对“休克鱼”， 张瑞敏的解释是：鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休克状态，比喻企业 的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有 效的管理办法，很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依 据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。海 尔 15 件兼并案中有 14 件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达 到 5.5 亿元,而最终盘活的资产为 14.2 亿元,成功地实现了 1+1415 的低成本扩张目标。 鱼的四种吃法 海尔兼并重组的做法，主要有四种形式：一是整体兼并，即依托政府的 行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机 70 多万台，拥有 3500 多名职工，但由于经营不善，企业亏损 1 亿多元。199