细节的魔方：品类管理操作流程详解.doc

导语：不少零售商都会有这样的困惑: 为什么我的产品价格大部分低于某大零售商，但购物者却认为竞争对手的价格更便宜呢？如果没有品类管理，你永远也弄不明白其中的道理。 细节的魔方：品类管理操作流程详解（大标） 文/程 莉（作者） 1997年初，品类管理概念被引入中国，但并未引起太大的波澜。现在，在中国连锁经营协会及大批行业专家等的共同推动下，品类管理概念正逐步深入人心。在过去的一年中，较有规模的零售商纷纷成立品类管理小组，或指派专人负责品类管理工作。为顺应这一趋势，领导性的供应商也不断提升销售人员在品类管理操作上的能力。 在上述过程中，如何让品类管理从理论变成实践？在实践中应注意些什么问题呢？这是目前零售商以及供应商所更加关注的。 品类管理是ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，是挖掘顾客需求、使店内资源应用最大化的主要手段。品类管理可以被简单理解为“核心的零售管理”——因为它涵盖了采购部和运作部（主要指门店）的主要工作内容，甚至还涉及到人事管理，如品类经理的设置。 从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。所以，品类管理并不高深莫测，它是从我们日常零售运作中提升出来的科学的、系统的零售管理方法。 通常来讲，品类管理需要经过8个步骤（图1）。从“品类定义”到“品类策略”，这几个步骤相对稳定，一般半年到一年才回顾一次；而我们日常的工作，如产品选择、产品陈列、助销支持、促销、定价等属品类战术部分，随时都可能变化。 但是，无论如何变化，一定要确保我们战略性的销售决策在战术中得到体现。例如：本年度口腔护理品类的策略是提高客单价，我们在产品选择时就要注意引进或加强高价值的产品或大包装的产品，促销时也要侧重于这类产品。如果我们盲目地跟进竞争对手，我们的战术就会偏离我们的策略，丧失自主性。 （图1） 高层达成一致（中标） 有人说，品类管理不只是一次改革，而是一场变革——它打破的不仅是目前的运作方式，它还改变了各方的平衡关系。因此，它绝不能只依赖于（零售商或供应商销售部门）中层干部的力量，只有企业高层的参与，才能使品类管理获得成功。 对供应商来讲，品类管理要求其营销部门从“单纯地考虑品牌”进步到“全面地分析品类”，也就是说：不仅要考虑自家几个单品，还要顾及自己品牌所处的品类的状况——这需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，进而涉及在人员方面的投入等。所以只有供应商高层支持，才能将品类管理提上日程，并使其在公司内部和外部得到持续的发展。 对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责该品类的战略规划及战术制定，还要用品类策略、销量、利润、价格、促销、陈列等指标多方面对各环节负责人进行考核。这有利于企业的透明化和集中管理，还有利于所售品类的持续发展，但另一方面，也必将打破现有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。 所以，供应商和零售商高层达成合作意向，建立策略性合作伙伴关系，投资信息技术，设立以品类管理为基础的考核体系，这些都是确保品类管理成功的保障性要素。 品类定义（中标） 品类的定义包括两个部分：品类描述和品类的结构。其中的“品类结构”需参照购物者购买决策过程来进行设定。以软饮料品类为例——软饮料品类是指不含酒精的、以解渴为主要目的可直接饮用的液体，根据消费者的习惯与需求，品类结构如图2： 这种品类结构的划分，与一些零售商对商品的分类法不同——比大部分的本土零售商的商品分类要细致——后者往往是按零售商本身管理的方便性来划分，而非按消费者的购买习惯划分。 下面是某零售商对商品按规格包装的分类：“一般食品”为大分类，“饮料”为中分类，“听装饮料”、“瓶装饮料”、“盒装饮料”等小分类。在这种情况下，某些零售商根本连单品管理都无法实现。 领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义，这个定义可以被供应商和零售商共同使用。但一般由于供应商对某类产品的消费特性更熟悉，因此，他们的定义和相关管理手法更细致。 而零售商在定义品类时则一定要注意不能与信息系统脱节——如有脱节则意味着管理理念的脱节。例如：不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道次品类、细分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。 另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变。如婴儿用品传统上分散于食品、服装、纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街、宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类）应运而生。 品类角色（中标） 品类的角色决定了零售商资源投入的比重和优先性。一般来说，我们将经营品类分为目标性、常规性、季节性/偶然性和便利性。（表1）