信息管理第三章MIS与组织管理.ppt

* * * * 不同行业，不同企业有不同的价值链 * 增值环节:具体的调查方法，比如一个简单的方法是让顾客们评价各个环节对他们接受的产品或服务价值的贡献，设定真个价值链为100分，每个顾客把100分分配到价值链的各个环节中，所有顾客综合起来，决定价值链各个环节所获的分数。 * * * * * * * * * * * 缺点：关注的中心“老板“而不是”客户” 执行，监督和决策权严格分离 “横向”流程没有统一的控制，难以协调 对外接口不统一，如销售部门只负责处理销售问题， 顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。 职能部门间界限会导致一些无效工作的存在，而这 些工作仅仅是为了满足公司内部的需求 * 在二十世纪即将结束的九十年代，这套劳动分工规则受到了挑战。大规模生产已越来越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻开始了对我们所处的时代的企业革命的描述：“一整套两个多世纪之前拟订的原则在19世纪和20世纪的岁月里对美国企业结构、管理和实绩起了塑造定型的作用。在这本书里，我们说，现在应该淘汰这些原则，另订一套新规则了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路是关门歇业。”这里，Hammer和Champy所说的新规则就是当今风靡全球的业务流程重组（BPR）。 哈默－美国麻省理工学院计算机学教授，企业重组理论和过程中心论的创始者， 1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。 1、在新技术面前，人们发现整个经济环境都发生了根本性的变化，以往所奉行的一些经营规律都纷纷被打破。以哈默，钱皮为代表的管理管理学者在这样的时代背景下，提出对业务流程的整体性重塑。 2、在传统管理理念下设计的业务流程在当时的经营环境中并不具有足够的效率，需要重新设计流程。即使是行业中的领先者，多年的业务运行，也很可能在组织中积累了一些不利于发展的因素。 3、80年代，美国经济萧条，及传统的金字塔组织结构收到广泛批判，在bpr的传播创造条件，一经提出，受到广泛关注。掀起”重组“之风。Bpr是新经济条件下的革命，将把企业管理带入到一个新的时代，这是”恢复美国竞争力的唯一途径“，”取代工业革命，使之进入重组革命的时代“ * 企业信息系统的应用与企业的员工素质、经营机制、管理模式、组织结构、业务流程和规章制度等方面有着密切的关系，如果这些问题在建立信息系统的同时不能得以有效的改进，那么企业仅通过应用信息化的技术手段是不能有效地提高管理水平和整体素质的；IT/IS的推广应用改变了企业原有的信息收集、处理、传输和共享的方式，在企业信息化建设过程中，如果仅仅是模拟实现原有的管理过程，用计算机替代原来的某些手工作业，并不能从根本上提高企业的竞争能力。因此，应用信息化管理必须要实行业务流程重组（或再造），按照IT/IS的特点对现有流程进行改造并重新设计，确保企业有一个科学、规范的管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放、信息化管理水平普遍较低的状况而言就显得更为必要。 企业流程与企业的运行方式、组织的协调合作、人的组织管理、新技术的应用与融合等紧密相关，因而，企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织。其中，信息技术的应用是流程重组的核心，信息技术既是流程重组的出发点，也是流程重组的最终目标的体现者。 * * * * 调查表明，很多传统的习惯是不必要的，在会计部门和采购部门以及供应商之间有很多冗余的单据往来，要花不少人力去核对单据。尽管不一致的情况只占少数，但会计部门却有80％的人花大量时间处理这类少数事件。又因经手人多，出错的机会也多，一旦单据之间不相符，就要花更多人力去追查，最后会计部门凭多次核对的发票付款。 * “见货付款”取代了“见票付款” * 1、倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 2、旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。 * 1、清除非增值活动：现有流程中所有的非增值步骤都应该清除掉，用Michael Hammer的话说就是要“彻底铲除”。这些非增值活动可从等待时间长、无用的运输、加工处理时间长、无用的活动、重复活动、过量库存、因可改善问题造成的返工等方面去寻找。 2、简化必要的活动：在尽可能清除了非必要