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贴近顾客：胜在何处 杂志刊期：1998 年03 月 放下令顾客满意的旧观念吧。只有致力于贴近顾客才能取得成功。 Fred Wiersema 著 试想，一个企业销售某种大众化产品，然后派遣训练有素的员工队伍去遍布全球 的顾客工厂，教他们尽量少用这种产品。 违反常理吧？ 一点不假！ 值得这么做吗？ GE Plastics （编者译：通用电器塑料公司）注重顾客经营业绩，将其看作自己的 产品，从而在行业中遥遥领先、市场份额不断扩大。作为工业巨子通用电器公司 （General Electric Company ）在美国麻省的分支机构，该公司针对行业组建各种团 队，帮助顾客开发新产品、处理技术、设计生产流程以降低成本、提高业绩。 他们还派出跟踪团队去发现顾客工厂中的问题。不管是废料太多，还是产出率或 存货周转不理想，通用电器塑料公司的业绩团队都能和顾客一起设计解决方案并付 诸实施。 结果呢？通用电器塑料公司的提高生产率项目仅在1995 年一年就使顾客节省了 6,800 万美元，其自身的销售收入也增长了11%。 就象当今世界不少有类似想法的市场领先企业一样，通用电器塑料公司正处于本 时代最重要的战略转变前沿，即转向贴近顾客。他们摒弃原来那种分清你我的思维 模势，转而接受了这样一个共同理念：即成长、利润和优势的最大源泉在于构建和 培养一种贴近顾客的关系。 不健康的依赖？ 贴近顾客并不要求提高顾客满足度，而是要为顾客的经营结果负责。它不是隔靴 搔痒式的善愿，而是要求苦乐与共的团结、有用信息的交流和协力谋求成果。 这是否意味着贴近顾客的企业象照看小孩一样在照看他们的顾客呢？他们是不 是在混淆供应商和购买者之间那种实实在在的有用界限？他们不是在鼓励顾客走进 一种不健康的依赖关系吧？ 绝对不是。 贴近顾客的供应商并不是对顾客的怪念头百依百顺，而是去发现如何针对需要， 为顾客提供完美的解决方案。这样，企业成了顾客不可或缺的伙伴。他们的经营活 动常与顾客的业务融为一体，对顾客最终的成功起着重要作用。 他们并没有混淆界限，事实上，倒是建立了更明晰的新界限。当两个企业从一种 简单的买卖关系转为技术和运作上更复杂的贴近顾客关系之后，双方各自的责任也 就确定无疑。他们创建了一种新的思维模式，或者说，一种新的经营方式。从结 构、战略到价值取向和观念，一切都是新的。 三条原则 要产生这样皆大欢喜的结果需要什么？企业怎样将贴近顾客的观念和承诺付诸实 践并从中获利呢？怎样将许下的诺言兑现？ 有三条原则需要遵守，也可称为贴近顾客三原则： 第一：展开你的商业想象力。大胆寻求满足客户需求的更佳途径。象顾客一样看 待事物远远不够，你必须看得更清晰。必须深入研究顾客的市场、运作、习惯和希 望。想象力能拓展顾客和你自己的期望。 顾客通常不明白或无法说出自己想要什么。在更多情况下，他们不知道自己的需 求。因此，贴近顾客的供货商需要教育顾客、明确他们的期望、指导他们如何从所 购之物中获取最大收益。 旧金山一家鲜花邮购公司Calyx Corolla （编者译：佳歌公司）利用邮递、传真 或电话方便购花来解决这些问题，并进而帮助顾客为特定场合挑选合适的鲜花、利 用鲜花来作日常装饰。顾客知道，只要拨一个800 免费电话就能向佳歌公司的 “花 草医生”咨询如何照料花草。 第二：培养人际关系。贴近不是做交易，不是把收入一登帐就可以置诸脑后的一 锤子买卖。它是一种基于信任和坦诚的动态关系。如果你一次次一丝不拘地帮顾客 取得成果，这种关系就能得以发展。对关系要认真挑选并加以培养，维护这些关系 提高双方生产力的能力。 我们来看看一家叫Marshall Industries （编者译：马歇尔实业公司）的电子产品大 经销商和它的大主顾之一，承包生产商Diagnostic Instrument （编者译：诊断仪器 公司）之间的关系。局外人很难对这两家公司一分彼此。它们一起销售产品、预测 行情，取消了各自独立的订单、帐单、发票和会计系统。他们使用的软件能共同管 理承销物料系统。马歇尔公司的销售代表甚至出席诊断仪器公司的采购会议。“我 们常跟他们开玩笑说，要给他们一张我们公司的出勤卡，”诊断仪器公司行政总监 James Hashem （海信）说， “我们已给他配了办公桌椅和电话。他在马歇尔和我们