安盛丽珠医药咨询报告：重整丽珠集团营销系统最终报告.ppt

商务部的建立是未来营销组织集中商务控制和普药公司顺利运营的基础 7.运行 实施方案 商务部 1.制定内部招聘方案和外部招聘方案，提出详细的风险管理方案，设计在项目实施阶段的绩效考核和奖励制度，由原销售管理部正式成立集团商务部 2.根据不同职位的职能要求，对人员进行技能培训，其中特别强调对财务、库存管理、客户分类管理、信用控制、中国商业客户特点的培训，以及对各部门主管进行项目期间变革能力的培训 (必要时可聘请专业培训公司) 3.集团商务部人员参与重点商业客户的协商洽谈，初步建立客户关系 4.制定集团统一销售政策 5.合并分公司储运部为物流管理中心，合并各分公司的销售数据库，并和物流/财务系统接口 6.将各专业分公司总部商务处理人员合并入集团商务部 派遣代表和分公司商务部人员一起到有帐实不符现象的地区了解情况, 对商业单位的库存作全面统计，记录接近效期的产品，以便及时处理 与重点客户洽谈，贯彻新的销售政策和客户管理/信用管理方案，妥善处理离职人员的交接工作，严格控制大宗发货行为 7.合并所有商务代表，按照既定的业务流程和评估方案正式运行 (普药销售发展到很大规模时，负责新特药销售的商务队伍留在商务部，负责普药销售的商务队伍划归普药公司) 项目管理 信息收集和信息库的建立、完善 办事处 绩效管理、沟通计划 里程碑A 里程碑C 里程碑B 6.清理 帐务 5.物流 财务 接口 4.制定 政策 3.参与 洽谈/客户 关系建立 2.培训 1.2筹备工 作的实施 1.1筹备 计划 主要步骤 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 合并商 务代表 合并分公司 总部商务 商务统一管理 筹备 详见附录5 专业分公司的建立同样需要考虑现有人员技能上的差距和可能出现的经营损失 考虑权重的总评分 专业分公司技能差距评估总结 新药改变推广队伍 商务统一时交接不顺利 产品调整改变了经手的商务代表 专业分公司建立过程风险总结 可能导致损失 影响程度 出现概率 销量下降 可能出现情况 高 高 高 应收帐款增加 退货损失增加 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 高 高 高 实施方案 64 成立专业分公司是实现丽珠新特药销售能力的重要一环，在这个过程中，必须密切注意药品转移时的交接，及对专业推广队伍的培养 实施方案 专业分公司 1.制定专业领域划分和产品调整的原则，编制调整的工作方案和费用预算 2.按照治疗领域划分原则，对各分公司的主要产品的所在领域、销售情况进行分析，确定专业公司所在的领域 3.按照产品划分原则，对各分公司的主要产品的所在领域、销售情况进行分析，决定产品的调配 4.对于需要转移的产品进行交接的协调和监督工作; 确定产品经理的个数和对专业的要求，调整专业推广队伍，进行产品医药知识和市场推广能力的培训 5.专业分公司按新架构和相应的职能运行 项目管理 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 办事处 绩效管理、沟通计划 5.运行 4.部门、人员 的建立 3.产品的 重新调整 2.专业领 域的确定 1.筹备计划 主要步骤 正式运行 初步运行 筹备 里程碑A 里程碑B 详见附录5 普药公司的建立也需分步骤进行，充分考虑现有人员技能上的差距和可能出现的经营损失 普药公司建立过程风险总结 可能导致损失 影响程度 出现概率 可能出现情况 实施方案 考虑权重的总评分 普药公司技能差距评估总结 67 普药市场 费用减少 商务统一时交接不顺利 产品调整改变了经手的商务代表 销量下降 高 高 高 应收帐款增加 退货损失增加 应收帐款损失 应收帐款增加 退货损失增加 高 高 高 普药公司的建立同样牵涉到药品的确定，强调与商务部和市场部的密切配合 实施方案 普药公司 1.建立普药公司的计划和步骤 2.建立普药公司及其部门，在初期阶段，以人员、部门精简为宗旨 3.按照确定普药公司销售产品的原则，对可在普药公司销售的产品进行确定 4.对于各分公司的业务骨干进行评估，选择商务主任，由各地的商务主任负责普药的销售，并接受商务部的评估 5.普药公司对普药的销售进行管理，密切与市场部和商务部配合；商务部直接负责普药销售 6.当普药销售达到很大规模后，将合并后的销售普药的商务主任划归普药公司，负责普药的商务工作，评估由普药公司进行 项目管理 医学市场部 商务部 专业分公司 普药公司 办事处 绩效管理、沟通计划 6.普药公司 各地人员 的组建、 运行