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打造三博品牌 做创造历史的人 ——张阳2012.7.8 目前形势 大环境 医疗卫生：7个重点投资领域之一 李克强：1、解决民生；2、GDP↑ 内需4%—16%（美国） 推进社会办医 陈竺：1、社会办医比重：9.7%—20%（2015）； 2、医务人员单位人→社会人 小环境：北京市18条 三博现状 完成基础建设，各项资质齐备 社会声望日长 ， 得到各界认可： 政府主管部门/投资界/老百姓 人才队伍：医教研暂露头角 业务稳定增长，各项指标良性 图谋发展 一：组织建设：医院的发展与壮大其实是人的成长与成长的过程 核心：解决人的问题 员工： 评价要素：劳动态度、工作能力、职位价值、可持续性贡献、发展潜力 ——绘制向上有成长和发展空间的线路图，给大家机会 管理层：中层、高层 职位：权力/责任，在其位谋其政；有序分权/充分放权/严格监督 分权：有战略眼光、规范有序、制度化；避免走极端、失控，甚至分裂 权力与责任对等：给予权力其实就是赋予责任，不能将权力授予对医院不负责任的人 权力承担者必须具备必要的能力与素养 思想平台统一是分权、授权的基础：认同医院的核心价值观、价值评价标准 管理者水平不断提高是权力重心下移的先决条件 管理者的选拔： 推荐任命制：时间短、可候选人少、了解情况不客观，感情色彩强、 是人治 公开招聘、答辩、评估机制、 内举外引、权责明确 监督考核机制： 工作态度； 合作精神； 能力业绩； 客观评价：上下级/同级70% 一票否决制； 红与专的问题/价值贡献 让最明白的人最有权； 让最有责任的人担负最大责任 二、业务流程重整 机制、体制相配套适应 技术立院：高精尖 、胆大心细、避免蛮干 体系流程的细致精化 医疗纠纷的问题：技术能力/责任心/流程 细化落实卫生部的13项核心制度：数据说话 三、管理制度化 公平、公开、公正，对事不对人 凡事都有例外，差别对待：个人的忠诚信任关系 遵守不同的规则；法外施恩、小团体利益 ——组织建设的破坏、失去信任、增加内耗 四、文化建设 文化： 是三博的身份证、识别码；精神家园、软实力 （国家没有硬实力挨打，没有软实力挨骂，三博也如此） 解决品牌的问题：名气与品牌的距离 规定动作与自选动作的关系 文化何来： 由人化文 文化何用： 由文化人 文化不是口号，不能创造；充分讨论，价值观念、经营理念形成一 致，脚踏实地日积月累 文化就是管理，是医院员工对医院认同感的体现 管理者对方向的引领作用： 无形：医院的制度、流程、政策 有形：管理者言行举止、对人对 事的方式 有统一的思想才能建设好的文化